組織重整

振鋒，一家以生產工業起重吊鉤與個人保護安全工作帶配件的金屬加工製造公司。在洪董事長「取得舊有生產商市佔率」的策略下，振鋒公司的營業額因而不斷成長，然而，隨著不斷成長的業務需求，洪董事長也積極思考如何擴大生產線以因應公司全球市場佈局需求。考量至中國大陸設廠的土地與勞力成本較台灣而言相對較為便宜，究竟要前進中國，還是要繼續留在台灣增建廠房與生產線，也是洪董事長的一項重要策略考量。

在大眾商品化的市場裡，如果光賣產品，如何留住忠實的主顧？因此，每家公司都會說，自己針對顧客需求提供了解決方案。但真的如此嗎？事實上，除非在組織、獎勵制度與伙伴關係上進行變革，否則是不可能了解顧客真正需求的。

自從《改變世界的機器》提出生產瘦身概念後，許多歐美企業已透過精實生產取得顯著成果。下一步則是將供應鏈各環節的改善整合為「瘦身企業」，讓個人、部門及不同公司在營運上協調合作，共同創造、銷售產品與提供服務。要實現這種模式，企業必須化解彼此利益衝突，打破部門與公司間的隔閡，重新建立合作關係，並整合各方能力與資源，以提升整體產業的競爭力。

雖然在通路中，一些強勢的公司有能力且經常運用其勢力強迫較弱的一方就範，但運用大欺小或恐懼訴求究竟是不是經營這種關係的最有效方式？互信是否能為雙方帶來較大的利益？

一個成熟的企業，可能會有「老舊」的問題，要永續經營，新事業的開創顯然是當務之急。但在開發新事業時，往往因為新舊事業體之間的文化衝突而功敗垂成； 其實，如果能在策略、營運、組織設計上取得平衡，種種挑戰都將迎刃而解。

當雷諾在一九九九年三月和日產策略聯盟時，日產處境非常艱難。這家日本汽車製造商已經為轉虧為盈掙扎了八年，毛利率很低，而採購成本比雷諾高出15%到25%。日產的另一項成本負擔，來自產能遠超過公司的需要：光是日本工廠一年所能生產的車輛數目，就比公司一年賣出的多出100 萬台。該公司的債務，在雷諾投資之後，仍然高達111 億美元。