領導

上市公司在研發方面的投資，比私有企業多。

成熟的公司如何尋求創新與紀律兩者的平衡？本文研究PARC與戈爾這兩家公司，它們都有三種不同類型的領導人。這樣特別的體制，讓公司得以進行驚人的自我管理。而促進自我管理的機制，也平衡了自由與控制。

如果領導人心不在焉，就很難改變文化。

哈佛商學院教授琳達．希爾憶及她與南非反種族隔離運動領導人的相遇，並分享她從他們身上學到的心得。

近半數領導人上任之後沒能成功扮演好自己的角色。

與丹尼斯．凱里和麥可．尤辛合著《董事會領導力》一書的瑞姆．夏藍，解釋為什麼執行長的任期呈縮短的趨勢，以及董事會可以如何修正這個問題。

要實現創新與機會，公司必須打破壁壘，讓人們跨界工作。因此，領導人應進行四項活動，讓跨界合作成為組織習慣：培養文化中介人才；鼓勵人們用開放、沒有預設立場的方式提問；促使人們採納他人的觀點；拓寬員工眼界。

波音公司錯過了一項關鍵的領導任務。