1996年，奧瑞岡州一條電線故障，造成大規模停電，落磯山脈以西所有的州一片漆黑，數千萬人無電可用。過去一年來，金融體系歷經另一種連鎖式的大災難，影響波及全球。我研究過複雜系統的連鎖式大災難運作方式，覺得我們不可能有足夠把握來預測，最大的災難會是什麼情況。要解決這個問題，或許該在一開始就減少系統的複雜度，降低任何可能引發連鎖式大災難事件的機率。對金融體系來說，這表示要限制公司的規模大小。
進行大手筆投資前，必須預測價格和需求的變動，還有對手的動向，才能作出策略性投資的決定，並避免把太多資金投到高風險的投資上。因此，面對不確定的市場，不妨利用一種新工具，把自己和對手的選擇方案分析清楚。
金融危機延燒下，不僅帶來慘重的損失，也重創了號稱發展成熟、機制精密的華爾街股市。之所以會如此，正是在風險管理上出了六個嚴重的差錯。因此，與其見招拆招地因應危機，還不如建立可長可久的「永續性風險管理」。
全球金融大環境變化快速，我們也必須跟著轉變。換句話說，如果要趕上潮流，發展出一套新秩序，或是新的遊戲規則，就必須揚棄過時的思維模式，聚焦在三個關鍵趨勢上，找出新金融時代的獲利之道。
現在，避險基金比以前更可能要求表現不佳的經理人改變公司策略方向。但是，高階主管不見得要遵從這些要求。我們的研究顯示，平均而言，因應積極行動派（activist）股東而改變策略的公司，股價表現並不會優於大盤，除非這家公司被收購，那就另當別論。
許多直接服務消費者的公司都紛紛推動企業內部環保計畫，鼓勵員工減少他們的碳足跡（carbon footprint），例如克里夫能量棒（Clif Bar）、巴塔哥尼亞（Patagonia）、天柏嵐（Timberland）、Google和美國銀行（Bank of America）。
什麼是「市場設計」？為什麼它會是一門「藝術」？
其實，它是經濟學的一個新領域，賦予市場更大的意義與無限可能，因此稱之為藝術。
拜這個新領域之賜，企業可以無中生有，創造嶄新市場；或在市場失靈時，妥善地修正。
面對殺價競爭的紅海年代，許多筋疲力竭的企業，
深陷在「不計成本、只求賣掉」的大眾商品心態。
然而，即使是灰撲撲的水泥，
也能鎖定不同客層，提供差異化產品。
拉法基的成功故事證明，只要善用行銷工具，就能獲利。
