2004年創辦祥碩科技的沈振來，曾燒光三億元資本額，陷入發展困境，這一路並非平步青雲的他，是靠著什麼致勝關鍵，讓企業轉向發展高速傳輸介面的IC，躍升台股「千金俱樂部」，寫下股后傳奇呢？
玉山銀行董事長黃男州兼顧企業內部的穩定性和外部的靈活性，在每次危機中尋找新動能，帶領企業走得更遠。玉山因此在激烈的金融圈中表現亮眼，達到十倍的市值成長。
根據調查，大多亞洲企業的董事會無法處理大多數亞洲組織裡的一些文化壓力，包括維持和諧，以及維護階層制度和集中所有權結構的文化壓力。問題的部分原因在於，大多數組織誤以為「培養董事會領導力」就是延攬高知名度的董事，但集體的董事會領導力牽涉到治理的成熟度、關鍵利害關係人的授權明確度、個人的問責，以及董事會的技能和能力的多元性。本文提出可以馬上採取的五項行動，以改善弊端。
1969年成立的康那香，在董事長戴榮吉的指揮下，於這次疫情加入口罩國家隊，打開多扇獲利之門。戴榮吉如何將康那香從女性生理用品大廠，轉為「創新研發不能停」的世界級口罩工廠？
風險管理的一個關鍵層面，是要確保你組織的人才儲備夠強，才能因應日漸複雜的環境，或是公司內部的意外。但是，企業往往把處理日常緊急事務，看得比培育員工更優先，這可能使組織變得脆弱。本文提出幾個步驟，讓家族企業領導人得以在員工可能也是家族成員的情況下，順利進行人才儲備與培育。如此，不但能讓企業因應突發狀況，也能幫助整個組織成長。
以自有行李箱品牌「eminent」縱橫國際市場的謝明振，以遊子歸鄉之心，2012年將工廠搬回台灣，並以美國的「可口可樂世界」為標竿，打造觀光工廠。圓夢之餘，也帶給在地青年更多發展機會。
執行長身為企業的高層領導人，由董事會監督，但如果執行長做出不利於公司的行為，或是會影響公司的行為時，在公司之外的董事們，又難以即時發現或處置。然而，有些企業卻能妥善掌握執行長的行為，它們通常具備三種特質：擁有主動的董事會、進行同儕管理，以及匿名舉報方式。這些做法有助於企業建立良性而有效的高層督責機制，以防患未然。
真正的領導，不只是看財務報表。因此，最成功的董事更重視前瞻性、可創造價值的策略性議題。換句話說，「金牌董事會」並沒有比別人花更多時間在董事會的工作上，只是運用時間的方式有很大的不同。例如，金牌董事會較常把策略規畫或策略檢討列為首要任務。另外，金牌董事會也花較多心力在企業風險評估、董事更替作業，還有危機管理的情境規畫。
