為了迎合新世代工作者需要，許多新創、高科技產業領導人早已寓「賦權」思想於人才管理經驗中。傳統產業在人力資源環境劇變下，改革是勢在必行。必須注意的是，「賦權」要求的並不是管理者當即把權力下放，國立交通大學管理學院副院長溫金豐便點出「專業人才4層次」，供組織領導人依照不同員工能力，適才適性啓動賦權計畫。
法國輪胎製造廠米其林（Michelin）經由賦權，成功改革的案例，在2016年底，促成其中的洪堡工廠生產力大幅提高10%。而在台灣，金居開發這家銅箔製造廠歷經虧損、市場競爭力疲弱，繼而卻能在2016年開始生產多樣化銅箔，轉虧為盈，第一線員工薪資成長在五年內甚至超過35%。這之中，領導人「賦權員工」的觀念，同樣是改革關鍵。
即使在今天，組織普遍強調扁平化和授權，第一線員工的潛力仍然嚴重地被忽略。
自工業革命以來，管理階層和現場員工一分為兩個族群：前者做決策，後者聽命行事、按照SOP來做事。僵固化的工作流程，使得第一線員工的天賦光環被掩埋。該如何激發員工的創造力？「賦權」（empowerment）是一個好起點。本期《哈佛商業評論》執行長楊瑪利將解說法國輪胎製造商米其林（Michelin）變革行動，佐以策略大師蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）的精闢分析，帶各位了解「賦權」真正意涵！
主持人：《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長楊瑪利
與談人：國立交通大學管理學院副院長溫金豐、金居開發總經理李思賢
策畫：《哈佛商業評論》全球繁體中文版主編張彥文
本文以米其林輪胎為案例，說明增加第一線員工的自主權和擔當，可大大提升績效。從2012年開始，米其林高舉「賦權」的大旗，大幅增加第一線員工的權力和責任感。 透過由下而上的流程改造，展開變革，且成果斐然。不僅打造了精通知識、創新不懈的員工團隊，至2020年，共達成高達五億美元的製造改善價值。
高達70％的變革方案慘遭失敗，75％的轉型努力未達預期。這顯示我們對於如何達到有效的變革，存在嚴重的認知錯誤。透過三層思維的翻轉，可幫助我們讓順應能力隨著日常變化而成長，更有能力應付不確定的未來。
人們天生的傾向就是更看重負面事物，而非正面事物。而這種固有的「負面偏誤」，也會在我們作為領導人、同事與變革促進者時，產生重大影響。因此，優秀的領導人會將「堅強務實的樂觀主義」注入組織。也就是說，他們會讓員工對未來充滿期待。具體的做法，像是不斷提醒同事注意目前的工作進展，並盡可能以有趣的方式，頻繁慶祝獲得的小勝利。
