根據柯斯拉的觀點，全球經濟前途相當光明。柯斯拉在共同創立昇陽電腦公司（Sun Microsystems），並與克萊納．帕金斯（Kleiner Perkins）一起擔任了二十年的創投資本家後，2004年在加州門洛公園市成立自己的創投公司，專門投資那些對環境衝擊最少、仍在初期階段的科技，總計約投資65家新創公司，其中45家從事潔淨科技（cleantech），像是生質燃料公司Kior，以及開發實用級太陽光熱科技的Ausra公司等。柯斯拉要把能源的潔淨科技形式，從利基市場轉化為他所謂的「主流科技」（maintech），來證明環保科技在經濟上也可以比現有的技術更便宜。
更優越的科技出現時，舊科技通常並不會就此消失；相反地，舊科技的功能往往會突飛猛進，因而延長了壽命，並減緩新科技推廣的速度。在蒸汽動力船發明後，帆船就遇到過這種狀況。
許多企業的創新投資容易隨景氣與預算變動而中斷，導致有潛力的專案無法持續發展。要維持創新，企業不應只依賴內部資源，而應善用外部公司的想法與能力，並將創新視為持續的商業活動。透過獨立中介者整合多家企業的敏感資訊、技術與資源，既能保護各方利益，也能促進跨企業合作，激發更具價值的創新構想，甚至孕育新的創新公司。
創造新世代產品及相關衍生產品，對於以科技為本的公司來說似乎是家常便飯，畢竟，他們的企業之所以能保持成功，便是仰賴創造新世代產品。
全球的電腦業正在歷經一場劇變。業界的龍頭老大IBM 近來因為鉅額虧損而腳步蹣跚，裁員數以萬計；二當 家迪吉多電腦則連生存都有問題。為大型電腦公司唱名就好像唸出急診室的傷患名單：通用資料（Data General）、優利系統、布爾電腦、奧利維蒂（Olivetti）、西門子、普萊姆（Prime）。
每一家企業的創新能力，都以實驗做核心。換言之，企業是藉著對構想做有系統的測試，以創造和改良產品。事實上，任何產品當初都是出自一種構想，並經由實驗程序逐漸呈現具體形態。在當今世界，一項重大的發展計畫可能需要經過幾千次實驗，以達到一個目標：瞭解某個產品概念或技術方案，是否能夠應付某種新的需求或問題，然後把得到的知識納入下一輪測試，希望最後能夠呈現最好的產品。
在一九八○年代，決定商場優勝劣敗的關鍵因素，是一家公司是否推出在品質上高人一等的產品，及有無具備優越的製造能力。到了一九九○年代，卓越的科技商品化（commercialization）能力將左右一家企業能否脫穎而出。就建立一套嚴謹的商品化流程而言，未來十年內，在這方面投入較多努力的企業，將有可能成為市場贏家；反之，疏於這方面的企業，變成市場輸家是可以預期的。諸如佳能（Canon）、飛利浦（Philips）及默克藥廠（Merck）等公司，確實已建立了這樣的能力，能將非常先進的科技產品快速導入市場。反觀一般公司的經理人，仍把商品化看成是一個由直覺與創意主導的單純過程。我們必須指出，想要在市場上繼續存活，你非要建立優越的商品化能力不可。
資訊科技對企業很重要，卻常因為無法掌握，不是被晾在一旁，就是執行成效不如預期。 其實，資訊科技分為三類，每一類分別提供不同的組織能力，也需要不同的管理方法，經理人只要瞭解箇中三昧，就能無往不利。
