商業模式

麥可．萊奧爾繪製了亞馬遜早期的價值網絡，說明提供產品或服務過程中各個參與者之間的關係，參與者包括：企業、供應商、顧客。

環境責任是核心業務議題，而不是附帶議題。當企業把環境責任視為核心業務來管理時，營運就更能創造獲利。員工也會熱情對待自己為地球和自家公司所做的所有事情。

籠罩2020一整年的新冠肺炎疫情，對各產業都造成長遠的影響。當然，零售業也不例外：許多傳統零售商紛紛申請破產，相對地，線上購物愈來愈盛行，讓亞馬遜、阿里巴巴之類的電商巨擘跟著業績暴增，急速邁向稱霸市場之路。疫情終將過去，但這些已經發生的改變可能不會回頭，而且應該會持續不斷轉變。接下來，零售業該如何調整自己的腳步？

商業模式圖讓你在一頁紙上，查看自家公司的所有九個組成要素。亞歷山大．奧斯特瓦德用Nespresso作為個案研究，示範該怎麼做。

第三代茶農楊世羽，不甘心多年來被茶盤商壓價收購，並觀察到茶飲市場的新商機，有心開闢創業之路。此時，已經在台北做出品牌效益的同行，讓楊世羽對自創品牌更具信心，但父親勸說他謹慎行事，又讓他躊躇不前。楊世羽該怎麼做，才能讓自家的頂級高山茶，與龐大茶市場商機接軌？

湯瑪斯．李解釋，如何運用麥可．波特和其他商業思想家的想法，來改正醫療業的問題。

訂閱制的商業模式可帶來驚人的營收成長，但並非萬物皆可訂閱，有「長期衍生需求」的產品才是關鍵，並且不單是收費模式的改變，而是商業模式的革新。如何透過能耐調整、組織再造、制度校準的三方同步作業，享受轉型成功後的成長引擎？

我們的研究顯示，攸關公司目前與未來的決策，必須由高層來做，我們找到兩個一樣成功，但截然不同的方式，可以把競爭提升到管理高層。第一種方式稱為「軸輻狀團隊」，這種團隊像一個輪子，執行長或總經理坐鎮在輪子的核心，周圍是各事業單位的領導人，他們每個人都只和執行長協商溝通，彼此之間不聯繫。執行長分別管理各個事業單位，每個事業單位也非常依賴執行長。執行長自己負責整合這些營收單位，讓其他領導人可以專注投入各自的產品。究竟要充分利用現有事業，還是探索新事業，決定權是握在管理高層的手中。第二種方式為「集團模式」，這和軸輻狀模式截然不同，是把事業單位的領導人，集合到執行長的核心圈裡，決策是管理團隊一起決定的，例如，資源的配置、目前與未來之間的權衡取捨。對於重要議題，集團模式團隊的成員有責任討論，並表示異議。他們應該要找出問題，以透明的方式質疑詰問其他成員。這就是典型的集團模式：把事情攤開來檢討。目的不是要達成妥協，而是一起探索達成長、短期目標的最佳方法。