企業紛紛投資建立數位事業。而企業針對數位平台所作的決定,可能會影響最後的結果是「高成長與高毛利」,還是「成長有限與毛利下滑」。企業對數位事業的投資,不像對其他的技術和商業投資,數位事業涉及公司的財務核心:營收、成長和毛利。正確的數位事業投資對執行長攸關重大利害關係,執行長應負責詢問正確的問題,並且引導正確的決定。
把執行長視為「老闆」的想法已經落伍,最有效能的執行長必須開始把自己當成是數位領導人。
領導人必須聚焦在大格局上,而不要糾結在小細節裡。
如何為自動化時代的企業轉型做好準備?本文認為,如果想知道如何有效整合軟體機器人與數位化,高階主管可參考汽車產業的經驗。重要教訓包含:逐步推動改變,不要輕易拋棄核心能力,以及透過獲得的利益來建立策略優勢。
本文以一家藥廠成功推動創新為例,說明一套工具,可用以評估運用什麼方式,讓每一個利害關係人都能接受你的創新構想。這套工具引導出包含六個步驟的流程,可協助任何產業的生態系統,順利引進並啟動創新。
鮑勃.蘭格在麻省理工學院的實驗室,是全球生產力和獲利能力最高的研究中心之一。這位擁有一千多項專利的化學工程師,他的實驗室衍生了四十家公司,這些公司的市值超過230億美元。這樣卓越的成就,究竟是怎麼辦到的?
本文研究顯示,搜尋引擎廣告的成效,依品牌知名度而異。像eBay這樣的知名品牌,人們可能直接搜尋它,因此向消費者廣告某件他們正在搜尋的東西,效果非常有限。但對民眾不熟悉的品牌,置頂廣告能創造知名度,帶來好效果。
高階主管不僅應該少講話、多提問,還應該突破周遭「報喜不報憂」的封閉資訊管道,廣泛取得不同的、誠實的,也許不怎麼好聽的意見。此外,還要勇於冒險,不走習慣的路徑,並讓自己置身在不確定、不自在、會犯錯的處境中。
在社群媒體贏得的推薦,效果其實不如你想的那麼有用。本文以臉書為對象進行測試,結果發現,只是給品牌一個讚,不會讓更多人購買這項品牌,也不會刺激朋友買更多。但按讚並輔以說明品牌內容,購買行為就會明顯改變。
B2B採購已變得過度複雜,銷售人員必須採取一些行動,讓顧客的採購活動變容易。換句話說,供應商現在不只要幫助顧客考慮該採購什麼,也要協助顧客思考如何採購。本文提出四個做法,有效簡化採購歷程,進而鞏固顧客忠誠度。
組織變革很難,在某些特定產業推動變革,更難。而儘管再難,卻也不是不可能的任務,本文以高度專業化的醫療產業為例,說明如何讓人參與、投入變革,推升變革成功的可能性。
這是一場步步推進的比賽。
清華大學工業工程與工程管理系講座教授簡禎富主張,企業可先從「工業3.5策略思考架構」著手,打造必備能力。這項架構包含「工業3.5」混合策略的核心,往外第一圈是五大營運核心能耐;第二圈是產業和企業的四大策略關鍵;最外圈則是能支持策略路徑運轉的四種條件。
在新數位科技解構現有產業的壓力下,所有企業未來都必須變身為科技業者,才能在新的競爭生態下存活。然而,台灣企業談到數位轉型,卻面臨了與先進國家截然不同的處境,關鍵之一在於,傳統產業找不到網路與數位人才,也不知用哪種技術,讓組織產生質變。
到底,企業在經營社群媒體時,習慣性地追逐「按讚、分享與點擊」數量有沒有意義?而社群經營累積的能量,又如何才能與實體通路的銷售連結?全聯福利中心行銷部協理劉鴻徵,在本文中分享他對數位行銷的想法。
傳統產業近年競相投入電子商務,但不少企業卻發現,在網際網路上競爭並沒有想像中容易。本篇報導以兩個利用eBay等跨境電商平台成功數位轉型的中小企業,一窺傳統產業與電子商務不一樣的經營邏輯,也觀察跨境電商平台如何經營平台生態。
人工智慧、大數據、雲端與平台正在重塑人資管理,以IT技術與人機互動,取代傳統人資工作。IBM近年也運用人工智慧認知科技,嘗試創新組織內部人力資源管理方法,包括職缺全透明,提高內部競爭,以及讓每個人都有專屬人資助理。
當前全球執行長的一項共同焦慮是,面對來勢洶洶的數位化浪潮,該怎麼因應?
你有30%的可能,在公司經歷併購之後,被歸為冗員!如果不想成為那30%,可以這麼做:進行自己的SWOT分析,評估強項和機會;接著,參與併購後的整合行動,證明自己的能力。這麼做,不管是否能留在這家公司,你都會是贏家。
在深具傳奇色彩的執行長離開之後,留給公司一個大問題。新任執行長知道,公司必須徹底改變,但已故執行長留下的巨大形象,依舊盤旋不去。這位新官該怎麼做,是推行根本的組織重整,還是重現前執行長的強力領導模式?
人為何會有差異?哈佛大學心理學教授卡蘿.杜維克博士在本書深探心態,讓我們了解心態如何影響一個人在學習成就、工作績效、人際關係、職場等各方面的表現。
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