工作型態並非只有「在辦公室工作」和「居家工作」兩種，還有結合這兩者的「混合工作」，也是更加彈性的作法，意即：一部份人在辦公室，一部份人居家；或是一段時間進公司，一段時間居家。領導人切勿覺得，只要員工不是徹底居家工作，就不會有孤獨感或協作困難這方面的心理壓力，甚至這種壓力可能更大。如何讓員工坦承他們的心理困境，並加以協助，是領導人的當務之急。

面對這個飛快變動的世界，有什麼「非常規」的捷徑，可以繞開官僚層級，臨時組建團隊，既能獲得成效，又不給組織帶來過多風險？

有影響力的人，很容易忽視他人如何看待自己的行為，並會自然地認為自己有能力為成功負責，而如果自己失敗了，則是外部因素造成的。不只領導人，任何人都可以透過多種選擇，來培養更強的自我覺察力，排除盲點。根據學習體驗的類型，以及應針對個人或團體，分成四個方法：參加團隊模擬練習、為團隊聘請熟練的引導者、為個人尋找教練、參加人際關係技能實驗室。

有一個迷思廣為流傳：領導人應該強悍與自信。這不盡然對，尤其在面對動盪的世道與不確定的未來時，若能體認到自身的局限，具備發展自身與他人潛力所需的謙遜，以及有足夠的勇氣與好奇心，與他人建立真誠、坦率的連結，擁有以上特質的「脆弱型領導人」，更能激發團隊的潛能與團結心，度過難關。

領導人若是不了解員工，就無法解決關鍵問題。要挽救「生病」的文化，得讓全體員工了解，針對重大議題的檯面下談話，是讓組織生病的一大來源。首先要由資深高階主管打造一種心理安全的文化，讓員工相信公司期待且歡迎員工坦誠表達意見。要建立這種文化，可採取三種領導行動：打好基礎、要求員工提出意見、感謝傳達意見的人。

團隊的成員通常來自不同的領域、單位、組織、時區，甚至國家。這麼多元而分散的團隊，當需要快速運作時，你不會有足夠時間建立信任，信任向來被視為優質團隊合作的基礎。

解決這樣的文化問題，不該等到悲劇發生才進行。

要實現創新與機會，公司必須打破壁壘，讓人們跨界工作。因此，領導人應進行四項活動，讓跨界合作成為組織習慣：培養文化中介人才；鼓勵人們用開放、沒有預設立場的方式提問；促使人們採納他人的觀點；拓寬員工眼界。