從1999年本文首刊以來，文中傳達的警訊已經變得讓人愈來愈坐立難安；但本文的價值不只是示警，更要讓我們重新思索環境與經濟的價值。
作者指出，地球生態系統提供的服務價值，跟我們開採的自然資源價值並不相同。許多公司由於懂得如何運用這些每年高達數十兆美元的生態價值，不僅改善了獲利，還促進了整體環境的健康。
從1998到2004年，不到十年的時間，有上百年歷史、備受英國人喜愛的馬莎百貨，獲利能力遽減了85％。到了2006年，不到三年的時間，一位新上任的執行長扭轉了公司的頹勢，半年獲利比前一個會計年度成長32％。他力挽狂瀾的祕訣何在？
愈來愈多技術密集產業，例如製藥及電子公司，拋棄傳統經營研發的途徑，而以一種值得注意的新方式，建立全球的研發網絡。例如佳能（Canon）公司，在五個國家設有八個專門機構進行研發活動；摩托羅拉在七個國家有十四所機構；必治妥施貴寶（Bristol-Myers Squibb）在六個國家有十二所機構。以往大多數公司，儘管在國際上有相當多銷售與製造的據點，但其大多數的研發活動都是在母國進行。傳統的智慧主張，策略發展及研發必須在地理上保持近距離。因為，策略性決定主要在企業總部作成，以此思考推論，研發設施應該和本家接近。
一九九一年九月十六日， 在亞利桑那州奧拉克爾（Oracle），一群科學家將自己關進一個3.2 英畝、以玻璃建成並罩有金屬圓頂的「生物圈二號」（Biosphere Ⅱ）中。兩年後，當這個縮小複製地球主要生態系統的激進計畫接近結束時，這個人造環境卻已瀕臨死亡。這些面容憔悴的科學家之所以能夠存活下來，是因為有新鮮的空氣不斷注入。儘管有價值兩億美元的精緻儀器，生物圈二號還是無法產生只要足夠八人呼吸的空、可飲用的水、及充足的食物。而生物圈一號，這個我們正居住其上的星球，毫不費力地就為六十億人每天執行這些任務。
策略乃為創造價值的藝術。它提供了知識上的架構、觀念上的模式以及主要的想法，讓企業中的經理人得以藉此找出能帶給顧客價值的機會，及將這些機會化為利潤的方法。就此觀點而言，策略乃為一家公司界定生意的方法，並連結兩項現代經濟最重要的資源：知識與關係，或組織的能力與顧客。
對服務業這一行而言，顧客「干擾」營運的狀況層出不窮。
業者搞定這類挑戰之後，獲利空間卻大幅壓縮。
如果想以合理成本提供品質穩定的服務，公司就必須學會如何處理這種干擾問題。
任何會傷害公司與員工的行為都應該禁止，這一點是大家都認同的。但是，作出這種行為的人是否就應該馬上開除？這之間的取捨完全沒有任何一點緩衝或彈性的空間嗎？
大多數的人資部門都忽略了最重要的使命：讓組織展現最佳績效。以下是讓人資部門充分發揮價值的五個步驟：設定清楚的任務、專注核心事務、考核人資的專業知識、找一個適任的人資主管、評估人資的績效。
