耐心守護百年的推手，成就電氣龍頭ABB

ABB是全球知名的百年電氣龍頭企業，從誕生到經歷兩次重大危機，背後的大股東擔任了關鍵角色，耐心的大股東如何成就企業的百年，值得參考。

公親變事主的大股東

ABB由BBC與ASEA兩間公司合併而成，背後大股東為瓦倫堡（Wallenberg）家族，這三方皆有百年歷史。

1866年，西門子（Ernst Werner von Siemens）發明發電機，衍生出相關電氣產業。在瑞士，於機械公司工作的布朗（Charles Brown）跟巴夫來（Walter Boveri）於1891年共同成立BBC（Brown, Boveri&Cie），以德國為生產基地，出口供應主要歐洲工業國家，在渦輪機、增壓器及渦輪壓縮機等方面擁有先進技術，擅長研發。

在瑞典的這一邊，發明家溫斯特羅姆（Jonas Wenström）與企業家弗雷德霍姆（Ludwig Fredholm）一拍即合，於1883年成立公司；之後於1890年與溫斯特羅姆兄弟的公司合併，成立ASEA（Allmänna Svenska Elektriska Aktiebolaget），然溫斯特羅姆38歲青年早逝，1896年轉由發明家拉瓦爾（Gustaf de Laval）收購一半股權。

拉瓦爾為了發展，向SEB銀行（Stockholms Enskilda Bank）預支了鉅額借款，大幅擴展生產能力。隨著他兩項發明失敗及管理不當，公司陷入嚴重財務危機，身為最大債主的SEB決定接管ASEA，並派遣埃德斯羅姆（J. Sigfrid Edström）於1902年接任領導進行改組，建立會計制度，合理化生產流程。成功轉型重組後，ASEA於1907年成功交付了全世界最大的發電機組。

SEB銀行由瓦倫堡家族於1856年創立，搭上整個瑞典國家工業化的金融需求蓬勃成長。瓦倫堡家族在1890年末代透過SEB控制了瑞典交易所40％的上市公司股份，1916年瑞典政府限制銀行對企業長期持股，同年瓦倫堡家族成立Investor AB，將各公司持股轉入，並於隔年上市；日後對ABB的持股也移轉到這裡。

推動天作之合的歷史合併

時間快轉到1986年，電氣行業蓬勃發展，歐洲電力市場擠滿了全球20國的競爭對手，包含美國GE及西屋電氣（Westinghouse Electric），德國AEG與西門子，日本日立及東芝等。產能過剩高達50％，過半企業都在虧損。

ASEA在瓦倫堡家族的協助下，度過動盪的一二戰後成為領先企業。在1980年上任的執行長巴內維克（Percy Barnevik）的管理改革下，營收成長4倍，獲利成長10倍，員工7.1萬人，營收68億元，淨利3.7億元，但無法與美日對手匹敵。在巴內維克雄心壯志的推動下，大股東瓦倫堡家族支持公司推動併購成長，便將目光放到了BBC。

此時沒有大股東的BBC，經歷過1970年的重組後，成為5個子集團多元發展，有9.7萬員工，營收85億，淨利1.32億，以電力設備為主，研發實力強。BBC想進入美國市場失敗，與其他歐洲同業相同，皆面臨經濟衰退，經營成本高，新興市場開拓不易，營收下滑，產品競爭繼續細分化。

ASEA與BBC雙方於1987開始洽談合併，雙方地理位置互補，業務高度互補，且組織能力互補。1988年1月1日雙方正式跨國合併，瑞士與瑞典兩家公司仍在，雙方將資產及業務移轉給一個50／50的合資公司，遂成為ABB（ASEA Brown Boveri）。ABB改變總部功能，以全球矩陣管理，大幅度削減管理層，裁員或下放到營運單位。合併當年營收成長12％到178億美元，成為歐洲電子技術領域的最大企業。

在死亡邊緣的力挽狂瀾

雙方合併後，國際發電與輸電產業也經歷一連串的戲劇化整併。ABB度過這場寒冬後，巴內維克開始地理擴張到中歐及東歐；他在1996年轉任董事長，由林達爾（Goran Lindahl）任執行長，持續推動既定策略。一連串的擴張將ABB推向巔峰，然而其中一項併購案將ABB帶進瀕臨死亡的邊緣。

1989年ABB收購美國燃燒工程公司（Combustion Engineering），以便獲得美國設計及建造發電設施業務。1970年證實石綿與癌症有關後，燃燒公司即停用石綿，ABB收購的實地查核亦知悉，不認為這項潛在風險會造成損害。然而1997年，美國一項全行業與石綿相關的和解訴訟被美國高院駁回後，情勢逆轉，2001年燃燒公司在5.5萬起索賠案件中被提及，壓力排山倒海而來。

2002年初，ABB宣布2001年結算淨虧6.91億美元，首次出現虧損，主因是子公司燃燒公司面臨10萬項索賠，將石綿和解準備金從4.7億元增加到9.4億元。債務機構立即下調債務評級，使得40億債務成本提高。雪上加霜的是，ABB爆出肥貓醜聞，董事會愕然發現，兩個前後任執行長共領走了1.48億法郎的鉅額退休金，伴隨著首見鉅額虧損，股價掉了69.5％，市值從112億美元掉到僅剩34.4億美元的歷史新低點。巴內維克雖有戰功在身，仍被迫辭去董事長一職。鑑於接任的內部老臣改革不力，大股東瓦倫堡家族及董事會於2002年改由外部聘任具有醫藥化工行業背景的多曼（Jürgen Dormann）進行改革。

瓦倫堡家族成立的Investor AB於2002第四季持續增持ABB股權，提振市場信心。從2002年到2007年，公司開始一連串的出售資產，籌措賠償準備金及提升企業的現金存量。ABB也積極減債，從2003年65億負債減到2005年40億，並將海外掛牌的流通股票下市回收。2007年ABB確定籌集了14.3億美元來解決石綿債務，結束財務不確定性，同年啟動22億法郎的股票回購，並提升股息，股價在2007年達到高點，市值668億美元。

目前ABB市值1013億美元。瓦倫堡家族的第七代雅各布．瓦倫堡（Jacob Wallenberg）在監事會任職一席，不參與管理，目前Investor AB對ABB持股 20％。

學習點

企業在政經局勢、市場與行業百年發展進程中，一定會經歷高低起伏的不同週期，管理層任內的短期績效與公司發展的長期觀點不一定相同，當企業陷入低潮、遭遇危機，遇到特殊狀況，進入策略轉折點時，大股東是擔任助力還是阻力，是決定企業百年發展的成敗關鍵。

在這個個案中，百年來耐心持有股權的大股東，在行業整併時擔任推手，公司陷入混亂時派出救援投手，市場失去信心時擔任救援捕手，在背景協助管理層，在各個轉折點扮演不同角色，成就了今日的ABB。對照目前台灣家族企業事必躬親，遇事直接插手管理，大異其趣，堪為借鏡。