變革管理 在「技術長悲歌」後……推動變革前,請進行組織 5 大體檢

在「技術長悲歌」後……推動變革前,請進行組織 5 大體檢

Jirsak/Shutterstock

近日科技公司離職悲劇的新聞,讓我們看到「敏捷掛帥」的文化要求快速迭代與變革,卻忽略執行端與決策端的矛盾。若最高領導人想要推動變革,在強勢布達命令前,不妨透過五個角度的提問,來對焦下層組織與員工的想法。衝刺前先做好暖身準備,才能跑出好成績。

最近有一則沸騰的社會新聞:技術長竟在離職面談上遭到董事長砍殺,前者當場死亡,後者欲抹刀自盡。就在我寫本文的這一天,新聞報導董事長在遺書中提及多位背叛者,道出一位科技創業家在管理上無盡的傷心。這位創業家服膺「敏捷」(agile)管理,因著市場壓力,不斷要求技術團隊快速迭代,代價就是,關鍵人員離職,技術長最後壓陣想離開,卻以生命為代價,整件事情讓人不勝唏噓。

目的論變革 vs.辯證式變革

敏捷觀念的誕生直指「瀑布式開發」(Waterfall Model)的缺憾,是在2001年2月於美國猶他州的斯諾博德滑雪場(Snowbird Ski Resort),由 17 位軟體開發專家共同提出。該宣言定調,認為持續交付有價值的產品,快速迭代,是應對快速變動市場的真理。

如今不只是軟體業者,為數不少的企業也服膺於此概念,把「敏捷」一詞當成管理的神主牌,高管更有理由高頻率地變動目標、要求快速研發及知識更新,務求短時間內搶得市場先機,獲得競爭優勢。

但此種由上而下的管理典範,卻忽略來自執行面,由下而上的員工觀點。

放眼可見,眾多公司的CEO,在意圖實現特定目標時,經常性地將目標公布,然後要求團隊全力達標(稱為「目的論變革」)。認為主管命令是執行力的保證,未顧及員工是否擁有可完成目標的能力和精力,此種高階主管的強烈單一意志,非常容易和員工之間產生分歧和衝突,結果就是企業無盡的內耗,變革一事拖成夢靨。

另一種更為人接受的看法是,高階主管清楚地認知到,團隊成員必須能力到位,態度上得有開放心胸願意欣然接受,變革一事才能被徹底執行(稱為「辯證式變革」)。

「辯證式變革」容許員工與主管對話,期待員工的高度參與。任教於美國路易斯維爾大學(University of Louisville)的丹尼爾.霍爾特教授(Daniel T. Holt)因此認為,公司想要進行變革工程,就必須了解變革的「準備程度」(Readiness for Change, RFC)。這是因為眾多的變革努力,之所以遭遇阻力或徹底失敗,通常可以直接追溯到CEO在變革之前沒有鬆綁既有觀念,或缺少對員工的能力賦權。若CEO準備推動企業全面改造前,為公司進行體檢,就可有效地推測接下來的變革工程會受到支持或抗拒,而加以準備。

變革前先做五大體檢

CEO該了解哪些項目,以確定自己的團隊已經準備好迎接變革了呢?霍爾特教授提出5個體檢項目:

一、員工對變革的信心程度

指員工衡量是否具備有實施預期變革相關的技能,以及能不能夠執行與變革有關的任務。這是「自我效能」的評估,評估項目有:

  1. 「我擁有完成這一變革所需的知識和技能」、
  2. 「只要我下定決心,我就能學會為了完成這個變革所需的一切技能」、
  3. 「過去的經驗讓我相信,達到新的改變,我能更快更好的完成任務」。

二、員工對變革一事的看法

指員工認為預期的變革措施,究竟合不合理?是否適宜?能否真正解決到企業現在所面臨的問題?這個概念牽扯到對公司高層的信心,員工會評估CEO到底有沒有掌握問題核心,以此決定要不要跟著領導者走這一遭:

  1. 「公司提出合理的理由,必須做出改變」、
  2. 「公司可以透過這個改變,讓問題得以解決」、
  3. 「我認為公司是透過合理的評估而決定採取這個變革舉措」。

三、高階主管的支持程度

指員工認為公司的領導階層在多大程度上,致力於這次的變革活動,以及究竟CEO對這次變革的期待有多高。員工將以此評估為風向球,決定自己對這次變革的投入和看好的程度:

  1. 「管理者已經發出明確的信號,公司確定將進行變革」、
  2. 「我相信,管理者在執行這次變革的時候做得非常出色」、
  3. 「高階管理者為這次變革的確做出榜樣」。

四、對公司整體是否受益

指員工認為這次的變革措施,對公司整體來講是否有好處的整體評估。這是一種生命共同體的反應,也測試出一個員工對企業的認同感為何。員工的自評為:

  1. 「我認為實施這一變革後,公司將展現更高績效」、
  2. 「當我們完成這一變革時,將更能滿足客戶需求」、
  3. 「這次的變革是公司最優先需要實現的事項」。

五、對個人是否受益的評估

指員工對這次的變革做法,評估是否會從中得利的程度。這是因為變革本身代表風險,當得利大於風險時,才有更高配合意願。員工的自評項目包括:

  1. 「實施這次變革,可預見的是我在經濟上會獲得好處」、
  2. 「未來的變化帶給我新的職業機會」、
  3. 「我了解這會破壞許多人際關係,但對我來說這是值得的」。

員工對變革的信心程度、員工對變革一事的評估、員工認為主管對變革的支持程度,以及對公司整體和對個人利益的評估等5個項目,提供高階主管檢視員工對變革一事的看法。

如果你觀察到低分項目,理解到在哪個部分是變革準備的缺口,就可積極進行溝通,或提供培訓,讓全體同仁心情上有醞釀,技術上有準備。這就像是運動賽事之前,每位運動選手臨場前的暖身準備,一旦暖身就緒,待鳴聲響起,員工才好在無情的競技賽事中跟著CEO衝刺。

尊重員工的想法,避免領導者只是下達單一的粗魯要求,以此降低負面情緒累積,避免員工抱怨連連,逼得員工決定以離職明其志,最後帶給自己和公司雙輸的局面,留下無限的遺憾。