零售與消費性商品

人們經常將虛擬通路和實體通路分開看待，但消費者在購物時，早就將虛擬與實體通路視為一體。國立政治大學商學院企業管理學系教授別蓮蒂認為，在業者真正能做到營造全通路消費場景，並協助消費者在虛擬和實體之間切換之前，現階段「重要的是不要讓消費決策流程出現斷鏈。」

鴻海集團富盈數據執行長陳顯立，是台灣O2O實戰的先驅，他曾多次在任職的企業成功利用線上電子商務帶動業績大幅成長。今年7月18日，他接受本刊專訪，分析國內零售業者發展O2O時最常見的三大迷思，並提出如何讓數據決策有效的建議。

亞馬遜的全食收購案，推翻了傳統零售業者的三項假設：一、它們增加數位能力的速度，快過亞馬遜展店的速度；二、亞馬遜的競爭空間仍然受限；三、它們能慢慢過渡到數位世界，同時撤守到亞馬遜極難攻擊、獲利最豐厚的商店和產品類別。

繁榮與否，就靠它了。

西爾斯可以仿效漫威。

一個有百年歷史的名表品牌，風格向來低調，這樣不夠「閃亮」、不夠高調的精品，在中國市場看來難以突破。儘管，炫富的風潮可能在官方壓抑下逐漸退燒，但嚴守固有的產品設計跟行銷手法，真的能等到風向轉變的時候嗎？

本文以零售業的經驗為例，說明不顧一切地擴張，不是企業營運唯一的路，事實上，如果未能因應市場變化、看清公司現況，了解有時候必須從追求高成長的執迷中抽身，轉向低成長策略，可能會導致獲利減少，反而害了公司。