回顧榮光50年〉從一塊布，織出半世紀的「衣襲永續」故事

50年前，旭榮集團從一支電話、客廳接單起家，50年後的今天，歷經產業轉型、世代交替與永續浪潮，從傳統布料貿易商，躍升為國際品牌的綠色智能供應鏈。這一段橫跨半世紀的企業演進史——當年創業的夫妻、如今共治的二代、與上萬名員工攜手，書寫了一段「由無到發」的榮光歷程。

客廳創業從零到發

旭榮的創業第一章，始於1975年。當年創辦人黃信峯與人稱「莊小姐」的太太，兩人在住家客廳裝一隻電話，開始接單，創辦「旭寬」公司。黃信峯為公司取名「旭寬」，代表旭日東昇、公司要走康莊大道的寓意。夫妻倆白手起家，為日後的紡織供應鏈奠定基礎。

旭寬的第一桶金，來自一款名為「紙印花布0508」的布料，採兩種紗線混織，能穩定染出不雙色、彈性佳，可作為當時熱門的女用踩腳褲布料，技術先進。當年這塊布一舉打進美國市場，造成轟動，引來數十家國際買家爭取獨家代理。後來這塊布取個代號「0508」，取諧音「由無到發」，成為公司創業傳奇的代名詞。

更重要的是，這項自主研發的技術不只帶來營收，更帶動整體產業的演化。當時為了解決染色難題，公司團隊掌握了布料混紗的核心Know-how，甚至催生出「包紗」等原本台灣未見的工藝與供應鏈生態，從一塊布，開展出一條產業鏈。

27歲回家不是接班，而是共治

家中長子黃冠華出生於父母創業的第二年。自幼他就明白「這輩子躲不掉」，早晚要回家跟父母一起打拚。他與父母立下「27歲之約」——27歲前做自己、自由探索，27歲後回家報到、延續家業。

近期他接受《哈佛商業評論》Podcast「人物面對面」主持人楊瑪利專訪，分析旭榮50年來的發展歷程，如何與時俱進。

同時，遠見・天下文化事業群也耗費一年多，終於完成旭榮50週年專書《旭榮50 衣襲永續》。

2003年1月3日，黃冠華成為公司第86號員工，當時營收28億。20多年後，旭寬已成長為一個旭榮集團，年營收突破300億，員工超過一萬人，也從台灣，走出到大陸、東南亞、非洲等國設廠。

2000年以前的旭榮，只做貿易。2000年後，才應客戶要求，投入製造生產，走向垂直整合。會投入製造，是因為客戶必須了解旭榮有能力生產高技術質量的原材料，只好自建工廠。之後，旭榮又從生產布料，走入成衣生產，更一條龍的垂直整合。因此員工人數才會成長至一萬人，生產基地遍佈世界各地。

回憶起初返公司時，黃冠華就想好自己的定位，他常笑稱，「自己是來併桌的」，不是來取代父母的。剛回來時，他瞭解自己，不如業務副總懂業務、不如廠長懂生產，不如會計懂財務，若只因為自己是「老闆的兒子」，就自動被推上指揮台，「這其實是不make sense的。企業管理應該是『有德者居之』，不是血緣決定的，」他笑說，中國古代開疆闢土的皇帝，太子有一半被砍頭，自古以來，接班從來不是光鮮頭銜而已，而是殘酷試煉。

因此，他不認為自己是「接班人」，而是「有血緣的專業經理人」。與其掌權，他選擇當團隊的「教練」，以專業投入經營、以家人身分陪伴企業長跑。他從不把自己放在「老闆的兒子」的位置，而是致力於榮耀父母、協助團隊、推動共治向前。

寫下父母親的「使用說明書」，不靠血緣理解

對黃冠華而言，接班最大的挑戰，不是市場競爭，反而是每天與擔任公司總經理的母親莊小姐共事。擔任董事長的父親通常只給大方向，但媽媽相當強勢。「我這輩子看過無數女企業家，最厲害的就是我媽，」他直言。莊小姐天生具有強烈的商業直覺與執行力，從判斷、財務到市場嗅覺，被同行譽為「女版成吉思汗」。

「剛開始真的衝突不斷。媽媽很強勢，我也年輕、有想法。」他坦言。世代與理念的差異帶來摩擦，但隨著時間推移，他學會調整心態，也找到與母親共事的節奏。他形容這段過程：「像是她脫下一件量身打造的衣服給我穿，但我穿起來並不合身。我們只好輪流穿著它走秀，邊走邊修改，到現在，儘管不是100%合身，卻成了一件我們都能穿的衣服。」

他也提出一項重要建議：每位家族企業的繼承者，都應為父母寫一份「使用說明書」。不是用來定義他們，而是觀察其邏輯、情緒與決策風格。唯有理解對方的「操作系統」，才能減少誤解、提升協作，也才能在家族與企業的交界地帶，找到最適合彼此的共處之道。他進一步說，「如果你寫不出使用說明書，表示你還不夠了解你的父母。」

旭榮全球化，從貿易商到整合平台

回顧旭榮集團的發展，大致可分為兩個階段：

第一階段：2000年前後的橫向擴張與一貫化啟動

回想西元2000年時，正值台灣產業西進大陸潮，在公司內部歷經多次討論後，最終由創辦人莊小姐親自帶隊，僅帶一位同仁、幾個皮箱，就赴中國拓點。第一位當地員工甚至是飯店房間完成面試，今天已成為公司財務總監，見證從零開始的拓展歷程。

「那段時間真的是篳路藍縷，但我們知道，不踏出那一步，公司就無法成長，」黃冠華回憶。當時的他對製程一無所知，卻必須快速學習、投入工廠管理，從貿易角色轉型為工廠經營者。

同時，市場需求也正在轉變，客戶不再只滿足於布料供應，更傾向「一站式服務」（one-stop service）。從布到成衣一次完成，讓流程更便利，也提高設計與開發的整體效率。於是，他們順勢啟動「一貫化」垂直整合的經營策略，跨入成衣製造，建立更完整的供應鏈。

第二階段：垂直整合與全球供應鏈佈局

為推動垂直整合與全球化，成立了旭榮集團，逐步從中國常州拓展至越南、柬埔寨，再深入非洲模里西斯、賴索托、肯亞，依市場需求與成本結構，建立起涵蓋「紗」線、「織」布、「染」整到「成衣」製造的全製程系統。

旭榮首座成衣廠設於挑戰艱鉅的賴索托。2003年，一批委外貨品出現問題，公司果斷接手代工廠、轉為自營，由模里西斯與斯里蘭卡年輕人才主導營運，逐步拓展非洲版圖，實踐本地化經營。

雙軸轉型，重新定義競爭力

黃冠華回憶，父親當年創業時，常被質疑「做傳產不值得」。但父親只淡淡地回了一句：「誰不穿衣服？」衣，是人類最基本的需求之一，只要市場存在，產業就不會消失。

他常說：「只要我能回答三件事——誰來做？怎麼做？在哪做？這家公司就有存在的價值。」在AI技術日新月異、通訊載體可能在數十年間被徹底顛覆的時代，未來50年後我們也許無法確定手機是否還存在，但人類總還是得穿衣服。這就是旭榮的底氣：產業或許傳統，需求卻永恆，而布料就是他們持續創新的語言。

把父親的金句，活成一間公司的價值觀

如果你問黃冠華，支撐他走過這段路的信念是什麼？他會引用父親的一句話：「人生如果沒有選擇，就要學會喜歡。」這不只是家訓，更是旭榮文化的根。

父親熱愛閱讀，經常從書中得到金句，記錄下了超過上千個金句。包括「開路靠前人、引路靠貴人、走路靠個人」、「知道與做到，是人類最遙遠的距離」等，都已深植旭榮員工心中，成為企業文化與決策的準則。

50年來，旭榮也選擇不上市。外界總問：「為什麼不上市？」黃冠華說：「上市不是必要，是選擇。」早年為避開強制上市門檻二億資本額，旭榮資本額刻意停在1.98億。

「從道瓊工業指數創立以來，當年的成分股幾乎全數消失，反而是日本、歐洲那些未上市的百年企業，長存不墜。」他不認同「上市才能基業長青」的論點，反而相信簡單股權與穩健經營更能走得長遠。

旭榮從不追求資本放大，創辦人多年只領固定薪水、不分紅，把利潤全數投入公司。黃冠華說得坦白：「我們不是不能上市，而是從未需要。」

下一個50年，織向永續與智能的未來

這50年的點滴，如今被濃縮成一本書——《旭榮50 衣襲永續》。這本書從去年農曆年後開始動筆，歷經一年多時間完成，訪談了集團高階主管，也記錄了創辦人的創業歷程，是一份珍貴的企業紀錄。

「我看完的時候，其實老人家真的是流眼淚，原來我們真的一起走過了這麼多關鍵時刻，」他說。

從一支電話到萬人集團，從紙印花到AI供應鏈，從設計思維、製程創新，到治理文化，這家公司用一條條布料承接了傳承，也織出了未來。

旭榮走了50年，不是一帆風順，而是一步一腳印地開疆闢土、轉型創新、與時俱進。