所有領導人都知道，上任後頭一百天或頭一年非常重要；在這段期間，新任領導人必須評估和診斷情勢，制定願景與策略，並創造初步成就，以爭取別人的信任和認可接受。至於執行長在任內最後幾個月，有大量的書籍和文章，指導他們如何在這段期間履行首要職責，也就是幫助公司培養和選擇一名繼任者，然後順利移交權力。

很少人關注任期頭尾之間的那段時間，很少人討論執行長應如何好好把握任期中段的機會。執行長應如何善用早期的成就？如何繼續發揮影響力？如何調整工作的優先順序？花多少時間在各種利害關係人上？是否應該換一種方式與組織互動？執行長的心態和工作方式應如何演變？

為尋找這些問題的答案，我們找出在2011到2016年間卸任的146位大型上市公司執行長，他們都任職至少六年（六年是標準普爾五百指數成份股公司執行長任職年數的中位數），這意味著我們這群執行長的在職時間，都比平均水準長。然後，我們找出當中表現出色的執行長，公司在他們擔任執行長期間表現優於同業，或是整體的股東總報酬率相當高。我們與當中22位進行詳細的結構式訪談，問題包括他們的工作重點、心態和做法如何演變；任期中段致力於哪些策略和組織行動；以及他們希望當時有哪些事情若用不同方式去做，可以做得更好。（伊泰．米勒〔Itai Miller〕、哈瑞許．桑德萊萊簡〔Harish Soundararajan〕協助我們找出可訪談的執行長，並分析訪談結果。）

許多受訪的執行長表示，他們並未刻意分階段看待自己的任期，但在思考我們的問題之後，他們發現任期確實有不同的階段，而且有一件事變得很明確：執行長任期一如三幕劇，第一幕的表現出色，不能保證第二幕也成功。1995到2015年擔任思科（Cisco）執行長的約翰．錢伯斯（John Chambers）表示：「執行長任內的初期、中期和後期，有顯著的差異。」許多其他企業領導人也表示認同。錢伯斯說：「我的管理風格在三個階段都有改變，而且在每個階段都必須自我改造。」

任期中段的開始（通常是上任後二到三年時），表現出色的執行長刻意決定要重新出發：他們重新檢視公司的處境，重新評估自己的工作計畫，並繼續積極塑造公司的組織和策略。2007到2014年擔任家得寶（Home Depot）執行長的法蘭克．布雷克（Frank Blake）表示：「組織往往是回音室。如果你不誠懇反省自己哪裡出錯，以及更重要的是，反省為何出錯，就不會中途糾正自己。」（編按：「回音室」效應是指類似意見像回音般一直在一個小圈子裡流傳。）

我們的研究顯示，執行長任期中段表現出色有五大要素：重設目標，以免失去動能；處理各部門各自為政的問題，修補殘破的流程；使領導人才重振活力；建立內部和外部機制，以便了解異議，以及顛覆現狀的構想；利用自己的領導資本，做一些大膽的事，為公司的長遠表現打好基礎。

除此之外，有一件比較簡單的事，也對領導人有價值：他們應該把自己的任期視為一系列的章節，而不是不中斷的一整段時間。

1. 持續提高公司企圖心


執行長上任初期，可能是一段紛亂的時期，他們傾向致力處理最迫切的問題，並樹立自己的威信。到了任期中段，隨著一切逐漸穩定，組織可能陷入杜邦（DuPont）前執行長艾倫．古曼（Ellen Kullman，2009到2015年在職）說的「舊常態」。古曼在全球金融危機期間接掌杜邦，推動廣泛的業務組合調整和營運變革，但危機過去之後，組織變革的步調開始放緩。她因此前往杜邦在世界各地的廠房和辦事處，強調公司的新願景，並建立一個企業規畫小組，針對每項業務進行內、外部評估。古曼告訴我們，在執行長任期中段，「你必須讓公司的人願意繼續密切注意不斷變化的環境，並說明一旦停下來，就可能被競爭者超越的道理。」

數名執行長表示，要維持上任初期的動能很不容易。阿卡邁科技公司（Akamai Technologies）前執行長保羅．薩根（Paul Sagan，2005到2013年在職）說：「我發現自己到了任期中段，開始採取被動防守做法。你有可能變得太謹慎，因為理論上，之前愈成功，現在過度進取可能導致的損失愈大。」但尤其是在高成長的領域，像是科技業，你只要有一個產品週期表現不佳，就可能喪失領導地位，因此持續再造是必要的。

不時以新眼光檢視業務，是有益的。高登．摩爾（Gordon Moore）和安迪．葛洛夫（Andy Grove）在1980和1990年代領導英特爾（Intel），他們有個知名的故事，就是曾想像自己被董事會開除，然後自問新執行長上任後會做什麼。他們驚人但正確的答案是：退出記憶體晶片業務；而早年英特爾就是靠記憶體技術奠定產業地位的。同樣的，連鎖零售業者喜互惠（Safeway）前執行長史帝夫．柏德（Steve Burd，1993到2013年在職）表示，公司董事會曾建議他，在某個星期一想像自己是第一天上任。「這促使我拋開既有的指引，拿出一張白紙，設計出下一階段的成長策略。」柏德制定了新計畫，重點是改裝旗下各商店，以便更能符合消費者的生活方式，並重新設定公司與競爭對手的相對位置；此外，他完成一件大型收購案，並把幾項業務分割出去。

執行長致力提高自身與員工的企圖心時，應提防組織虛脫。「有個老派的原則這麼說：組織頂層的大齒輪轉半圈，組織底部的小齒輪必須轉四圈，」電力管理業者伊頓企業（Eaton Corp）前執行長山迪．卡特勒（Sandy Cutler，2000到2016年在職）表示，「組織頂層必須小心，避免不斷改變業務計畫。」伊頓企業的產品週期很長，各事業單位的計畫定期根據一組稱為「伊頓商業系統」的核心流程和標準，進行「驗證」。卡特勒說：「他們知道隔多少年驗證一次。我們設定好所有這些規則，好讓各單位針對改善機會、資源和資本支出，制定多年期的規畫，而不是每18個月各項規則就會變一次。」

簡單來說，持續提高企圖心，意味著持續採取策略行動，使公司跟得上環境的變化，而不是持續為變而變。

2. 處理各自為政和流程殘破的問題


通常，新執行長很早便看出公司的組織問題，然後，調整結構和人員以處理那些問題。但我們發現，執行長會在任期中段，花較多時間處理公司一些根深柢固的實務做法，也就是在整個組織裡分布既深且廣的一些工作方式。

湯姆．華特任（Tom Watjen）在2003到2015年領導保險公司Unum，他記得有次召開高層會議時，發現最高層的三十名主管，各自與他們的區域和職能部門同事自成一個小團體，「就像高中舞會上的情況。」公司必須讓這些小團體互相信任、分享構想，以及把焦點放在外部而非內部競爭。「但你不能只是發一份通知，要求大家溝通交流。你必須找到一些自然會致力跨部門合作的人，」華特任說。

執行長有時會發現，若要在任期之初推動大規模變革，他們需要有力的助手。但這些助手成功之後，可能變得非常保護自己的成果，甚至產生地盤意識，結果在執行長任期進入中段之後，導致組織的不同部分互不信任，強化壁壘分明、各自為政的情況。為消除這些壁壘，並解決各自為政的問題，一些執行長運用薪酬結構之類的機制，把焦點放在公司的整體目標，而不是個別單位的成果。

為解決Unum三項核心事業各自為政的問題，華特任在他的任期中段，致力促進跨部門的構想和經驗交流。他跨事業單位調動高階主管，並致力將總公司各職能與營運事業單位的需求連結起來。例如，他敦促財務部門建立一些指標，像是有關資本配置和費用結構的指標，以便鼓勵各事業單位提高效率。他提醒財務部門主管：「你們的工作並非只是交出數字。你們的責任，是幫助事業單位的同事得到必要的資訊，以了解他們所負責事業的情況。」

專注大局的新領導人，很容易忽略內部關鍵流程。因此，隨著執行長進入任期中段，解決「運作系統」中的問題，必須成為優先要務；這種工作範圍廣泛，例如，可以是建立評估人才的一致程序，也可以是把編列預算的方式系統化。史丹利百得（Stanley Black & Decker）前執行長約翰．隆格蘭（John Lundgren，2004到2016年在職）和他的團隊，致力改善公司的運作系統，並把它正式化，特別重視個人績效的衡量，把薪酬與關鍵指標掛鉤，例如，利潤率變化和現金轉換方面的指標。他說：「我們給主管一些工具。這是為了提高營運效率和消除複雜性。」讓這些系統扎根需要時間。隆格蘭記得公司一名董事告訴他：「如果你走進工廠，問第一線主管當週的營運資金周轉率如何，而他能答得出來，你就知道新系統已能有效運作。」

約翰．錢伯斯指出，在他擔任思科執行長的中期，公司為併購之類的流程建立「劇本」。他說：「建立可迅速、輕鬆地一再照做的流程，讓我們得以快速行動，並擴大規模。」這使得錢伯斯和他的最高層主管團隊參與交易過程中某些時點的次數大減。「我們可以非常快速地照流程行事，例如，我們可以週四決定收購一家公司，然後下個週一早上宣布消息。現在執行長除了與對方公司的執行長見面外，甚至可以完全不介入。」

這種運作上的小調整，雖然對公司的績效極為重要，但包括投資人在內的外部人士多半看不到。這種努力的效果，不會迅速反映在公司股價上，也不會成為明顯的「勝利」，或許這正是許多執行長把這種工作安排在任期中段的部分原因。

3. 使人才重振活力


大多數新執行長會重組或重建最高層領導團隊。成功的長期領導人明白，人員調整必須在他們任期中段持續進行。其實，部分受訪的執行長在任期中段更換的高階主管， 比上任初期更換的還多。

「許多人犯的一個錯誤，是在人才評估上變得自滿，」安全系統公司泰科國際（Tyco International）前執行長愛德華．布林（Edward Breen，中文名溥瑞廷，2002到2012年在職）觀察到。執行長上任後頭一、兩年，致力建立合適的團隊。他表示，到了任期中段，「你已經認識所有人，甚至認識他們的家人。但人會經歷不同的階段，以前適任的人可能已經不適任，或者已失去動力。」溥瑞廷致力要讓泰科每年都評估最高層領導人，自問：「我是否有一個可贏得超級盃的團隊？」這個流程已經正式化，並推廣到全公司；各層級的領導人，每年都根據評估採取因應措施。泰科每個月也進行營運檢討，溥瑞廷認為，這是評估團隊企圖心和活力水準的好方法。

2007到2015年擔任喜達屋酒店集團（Starwood Hotels）執行長的弗里茨．范帕賢（Frits van Paasschen，中文名陳盛福）表示，他上任約兩年半之後，已建立較全球化和數位化的策略重心，因此覺得有必要檢視他的領導團隊。他告訴我們，這有點像一種「重新招募的過程」，期間他自問：按照公司目前的策略，這個人能幫助我們前進嗎？領導人撤換主管自然會猶豫，但我們訪問的許多執行長，後悔的是自己拖延太久才採取行動撤換。

數名執行長指出，在任期中段改變自身角色是很重要的，應從發號施令變成以支援和輔導為主，以釋放團隊的潛力。這些執行長實際上是從隊長變成了教練。例如，范帕賢便常與投入長期專案的基層主管見面；除了提供方向之外，也藉此讓他們知道執行長支持他們。他開始帶一些高潛力員工前往喜達屋海外據點，增進他們對業務運作的了解，並提供非正式互動的機會。他也鼓勵非正式的溝通。「我們從檢視進度和關鍵績效指標（KPI），轉向一種偏重輔導的對話，討論『情況如何』和『你們需要什麼』之類的問題。」

領導人接班，是活化人才重要的一部分，而大多數董事會表示，新執行長一上任，他們就開始研擬領導人接班計畫。但根據我們和許多受訪執行長的經驗，這種工作是在執行長任期中段才真正有進展。香料與調味品公司味好美（McCormick）前執行長亞倫．威爾森（Alan Wilson，2008到2016年在職）在任期中段，對領導人才的下一個層級，進行詳細的人才評估。他說：「我把它視為一個五年的流程。你必須展望得夠長遠，才能正確了解員工應培養什麼經驗和技能。你早年看中的人，長遠未必仍符合要求。」



有些執行長在任期中段改變自身的角色，從發號施令變成以支援和輔導為主。


4. 建立機制，以了解異議和顛覆現狀的構想


執行長進入任期中段之後，會擔心自己變得墨守成規，或是無法接觸新想法。「你上任三或四年之後，人們會知道你對各種情況有何反應。所有人都知道你想聽到什麼，他們因此就對你說你想聽的話，」家得寶前執行長布雷克說。他就跟許多其他受訪的執行長一樣，致力避免掉入這種陷阱。

例如，布雷克上任後不久，取消一些表現不佳的商店形式。員工繼續提出有關商店形式的新構想，但通常遭布雷克否定。到了他的任期中段，員工已不再提出這種建議。布雷克明白這是個問題，因此採取措施，強調自己對所有類型的構想抱持開放態度。他開始投入更多時間，廣泛接觸內部人員，跳過中階經理人，與店面的工作人員開會和用餐。為了得到坦率的回應，他會問這種問題：「我知道X的情況不是很好，你認為原因是什麼？」他表示，對方通常會坦率回答。

其他執行長也設法接觸公司基層。有一位執行長仰賴一名打進非正式員工網絡的專案經理。醫療技術公司必帝（Becton, Dickinson）前執行長愛德華．路德維（Edward Ludwig，2000到2011年在職）表示，他會從他直屬部屬之下的層級，找來十幾個可信的人，給他們概要說明公司策略的兩頁資料，請他們誠實提供意見。他說：「你周遭必須有一些願意告訴你真相的人，也必須建立機制，讓這些人能夠告訴你真相。」他補充道，同樣重要的是，「你必須證明自己可以明智地根據他們的意見行事，不會除掉提供訊息的人。」

執行長在任期的不同階段，尋找新的意見來源，是非常重要的。我們訪談的許多領導人，的確會在任期中段更換尋求意見的對象，刻意想要拓寬眼界。「重點是接觸新領域，並在新領域建立辨識形態的能力，」eBay前執行長約翰．唐納侯（John Donahoe，2008到2015年在職）表示。他每週至少花半天時間，接觸非直接相關產業和圈子的領導人。他也特別去接觸創業者，把他們的見解引進到eBay，同時協助他們處理領導問題。例如，Airbnb共同創辦人布萊恩．切斯基（Brian Chesky），提供設計、產品開發和創新方面的建議給唐納侯，唐納侯則協助切斯基處理管理問題。「結果這是一種相互輔導的關係，」唐納侯告訴我們。

不過，執行長雖然需要了解外部意見，以及顛覆現狀的構想，但不能無限制地花時間在外部。數名執行長警告，領導人不能因此分心，忽略了自家的事業。達美航空（Delta Air Lines）前執行長李察．安德森（Richard Anderson，2007到2016年在職）表示：「人們常會到各處接受歡呼。如果你把圓桌會議、商會、證券分析師、演講邀約之類的活動加起來，會忽然發現執行長工作變成兼職。」安德森選擇外部活動時，會問兩個問題：這對公司有何幫助？我的時間有哪些其他用途？他每週與祕書檢視未來一年的活動安排。他說：「你擁有兩樣東西：才智和時間。我變得很擅長管理自己的行事曆。」

5.運用領導資本，大膽進行長期行動


某些重大行動，例如無法迅速回收成本的大型收購，只有幹練的資深領導人才能爭取到足夠的支持。成功的執行長任期初期在董事會、投資人、員工當中建立信譽，也爭取到各界對他領導能力的信心，因此能夠在任期中段執行一些大膽的策略行動。「你的職責就是利用自己已建立的政治和領導資本，做一些比較冒險的事，」唐納侯說：「想像自己的任期只剩下三年，你想完成什麼事情？哪些事情是只有你才能做的？」

數名執行長在任期中段大膽押注某些策略，或者完成了公司轉型的重大交易。製藥廠Perrigo前執行長喬．帕帕（Joe Papa，2006到2016年在職），告訴我們他頓悟的故事：有天他開車去上班，看到公司一輛卡車開往顧客那裡。「我了解到，關鍵在於讓我們的卡車載運更多產品，這迫使我思考該怎麼做。」這促使他收購嬰兒奶粉廠商PBM Holdings，而帕帕認為，這是Perrigo最成功的交易之一。「我能在任內第三年做這種比較大膽的交易，是因為我那時更了解公司競爭優勢的真正來源。」

蘇珊．卡麥隆（Susan Cameron）在2004到2011年，以及2014到2017年，兩度擔任雷諾茲美國（Reynolds American）執行長，她利用第一個任期的中段，引進無煙香菸之類的產品，並收購一家尼古丁替代療法公司。「在任期的中段，你有機會設想公司的不同面貌，然後放棄或收購一些業務，來支持你的設想。」她說：「你一旦建立對自己和最高層團隊的信心，而且滿意業務計畫和運作模式，就必須大膽設想公司的發展藍圖，並為此擬定策略。」

許多執行長在任期中段會更換尋求意見的對象，以便拓寬眼界。


我們的確發現，執行長的任期愈久，愈傾向推動一些回本期較久，但有助於公司領先趨勢、涉及更廣泛利害關係人的計畫。「組織理論家傑佛瑞．摩爾（Geoffrey Moore）指出，組織最高層必須掌管比較長遠的事，」阿卡邁前執行長薩根說。為確保這些長遠的計畫，不會因為短期的緊急事務而遭忽視，薩根親自掌管這些事。

上手之後更不能放鬆


在蓋爾．希伊（Gail Sheehy）影響深遠的著作《人生變遷》（Passages）裡，描述成年人的人生中經歷的不同階段。執行長的任期，也有類似的不同階段。「我比較任期中段與初期，發現工作的優先順序變得比較清楚，」公用事業公司消費者能源（Consumers Energy）前執行長約翰．羅素（John Russell，2010到2016年在職）說：「剛接任執行長時，有很多工作必須完成。你總是不斷試用各種工具。兩、三年之後，我很清楚那些工具在哪裡，以及如何使用它們最有效。」

一如我們的訪談證明，執行長任期的中段，並非只是收割早年努力的成果，也不是繼續做任期初期有效的事。執行長必須以新的眼光，觀察組織和所處的市場，並持續適時調整策略和管理團隊的方式。他們不能鬆開油門，其實他們很可能必須更用力踩油門。

新任執行長如果把自己的任期視為一系列的章節，並調整工作方式，以配合不同階段的要求，就可能可以有條不紊地完成工作。「起初，我以為我們必須在兩、三年內完成所有工作，但不久之後，我明白這是一趟比較長的旅程，」不動產經紀公司世邦魏理仕（CBRE）前執行長布萊特．懷特（Brett White，2005到2012年在職）說：「我因此培養出更多耐性。這通常是一個逐漸演變的過程，而不是一場革命。」相較於把任期視為不中斷的一段完整時間的執行長，這種有耐性的執行長，通常可以讓公司更成功，不僅在他們任內如此，他們離職之後公司仍能維持更好的表現。

（許瑞宋譯自“How Successful CEOs Manage Their Middle Act,” HBR, May-June 2018）