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不少領導人會用「和善」迴避艱難決策與衝突，反而削弱了組織績效。卓越的領導人，必須強化問責、更坦誠的回饋意見、不為留任而留任，並且收緊策略焦點，才能提高組織的投入度，獲取更長久的影響力。
「如果你非常努力工作、也做出成果，你在這裡會得到很好的回報。但如果你沒那麼努力、也沒有真的做出什麼，你也會得到很好的回報。」
這是一家一流電子公司的一名員工，在幾年前的一次顧問專案中對本文其中一位作者（阿胥肯那斯）說的話。這家公司的執行長很自豪他們的企業文化支持員工、也以人際關係為重。不過，與員工的訪談卻浮現了一個共同的主題：太多關鍵人物未做好份內之事，績效頂尖的員工則覺得自己被不公平地增加許多負擔。執行長對支持型文化的投入固然可貴，但呈現的方式卻讓公司變得過於和善，反而阻礙卓越。
在我們數十年為各種組織提供諮詢服務與其他合作項目的經驗中，無論是在私營部門或（尤其）在非營利組織領域，都曾見過類似的現象。問題的根本在於，許多領導人出於不想讓別人不舒服的心態，選擇迴避艱難的對話或決策，但這種過於和善的態度，反而阻礙自己與組織變得卓越，舉例來說：
- 一位創辦人讓某位忠誠員工持續擔任5年前就已超出能力範圍的職位。
- 一位部門主管堅持推動一項自己喜歡但成效平平的專案，只因為團隊「對專案有信心」。
- 一位經理讚揚部屬做得好的地方，卻從不提供能真正激發成長的嚴厲回饋意見。
像這樣的領導行為會侵蝕組織績效和價值。員工無...
隆恩．阿胥肯那斯 Ron Ashkenas
與人合著《哈佛商業評論領導人手冊》（Harvard Business Review Leader's Handbook ），也是夏菲顧問公司（Schaffer Consulting）榮譽合夥人，其他著作包括《無疆界組織》（The Boundaryless Organization），《合力促進再造奇異》（The GE Work-Out）、《就是有效》（Simply Effective）。
蓋莉．庫克斯 Gali Cooks
Leading Edge總裁暨執行長，這家組織促進各個猶太非營利組織採取行動，讓卓越的人才發揮卓越的影響力。
