大解凍時代來臨！企業如何用「雙軌轉型」在危機中創造新價值？

由《哈佛商業評論》全球繁體中文版主辦的2025 HBR管理年會，於8月27日隆重登場，主題是「川普2.0 × AI：迎戰雙重變局」，邀請多位世界級的專家學者，剖析企業應有的「雙軌轉型」策略，更提出AI在組織領導下的具體應用場景，希望協助台灣產業界迅速洞悉現今的政經趨勢與未來的風險機會。

講者之一的達特茅斯學院塔克商學院教授史考特．安東尼（Scott D. Anthony），是擁有豐富實務與理論經驗的策略專家，曾於「破壞式創新」（Disruptive Innovation）理論大師克里斯汀生（Clayton Christensen）創辦的「創見策略顧問公司」（Innosight）擔任高級合夥人；他自2011年起，七度榮獲每兩年評選一次的全球知名「50大管理思想家」（Thinkers50）的榮耀，且多次名列前十名，2023年排名第九名。

安東尼的研究與實務專長涵蓋破壞式創新理論應用、雙軌轉型（Dual Transformation）、創新文化，以及行為設計等面向。他還曾在新加坡居住12年，協助星展銀行、新加坡電信等企業推動數位轉型，在跨文化組織變革領域累積了深厚洞察。以下是安東尼在HBR管理年會上的演講精華重點：

1940年代，社會心理學家庫爾特．勒溫（Kurt Lewin）曾提出一個簡單的模型，主張組織發展會經歷三個階段：第一階段是「凍結」狀態，組織不可能發生任何改變；第二階段是因為發生了某些事件，造成組織「解凍」，並出現了變革的機會；第三階段是組織「再度凍結」，此時變革又變得非常困難。

現今世界正處於一個「大解凍」（The Great Unfreezing）的時期，所有人都面臨到一個困難的局面：一些原本存在想像中的事情可能成真，而以往認為理所當然的事情卻可能遭到顛覆。這雖然令人害怕，但也可能開啟大膽行動的契機。

川普政局與AI科技帶來莫大挑戰

現今局勢變幻莫測來自於兩大因素，第一是川普的關稅政策。許多企業領導人擔憂：這會是暫時的風暴，還是未來必須面對的常態？我認為是後者。美國現在的主流意識是將更多的生產留在美國本土，盡可能把供應鏈拉近美國。

那麼領導人該如何因應？亞馬遜（Amazon）有一個值得參考的思維框架，將決策分為兩類，第一類決策是「單向門」（one-way door），一旦決定就無法回頭；第二類決策是「雙向門」（two-way door），決策具有可逆性。例如與客戶簽署一份可協商的合約，進行小規模實驗，或是委由分包商執行某項任務等。

「雙向門」是更合時宜的決策類型，透過小規模實驗，學習未來可能的樣貌，盡可能在供應鏈中建立更多的彈性、靈活性與韌性。

第二個重要的衝擊因素就是AI。AI就像團隊裡新加入的一位成員，這位「新隊友」速度驚人，不會疲倦，也從不抱怨，但它有一個致命的缺點：會自信滿滿地給出答案，實際上卻是經不起檢驗的錯誤建議。

要怎麼跟這樣的隊友合作？關鍵在於學習，必須透過經驗、嘗試與實驗，去摸索出哪些方式可行、哪些不可行，才能真正發揮AI的力量。研究顯示，當團隊裡多了一位AI成員，提升成效的前提是積極參與，而不是被動依賴。

雙軌轉型創造獨特價值

這樣的想法其實延伸自我在2017年出版，擔任共同作者的書籍《雙軌轉型》（Dual Transformation）：當挑戰來臨時，企業必須像毛毛蟲化為蝴蝶般，進行徹底的蛻變；一方面要讓現有業務更具韌性，另一方面要打造全新的成長引擎，開拓別人難以複製的價值。

美國知名軟體公司Adobe就是一個很好的例子。2007年，山塔努．納拉延（Shantanu Narayen）接任執行長時，許多人覺得這家公司已經到了成長極限，但納拉延採取「雙軌轉型」的思維，徹底重塑了Adobe。

他們放棄傳統套裝軟體，全面轉向SaaS（Software as a Service，軟體即服務）模式，連管理的指標也隨之改變；同時進一步幫助客戶衡量與優化內容成效。公司因此大幅成長，股價在十年間上漲約十倍，整體收入更是變成原本的三倍。

四大關鍵成就雙軌轉型

然而，要真正釋放「雙軌轉型」的力量，領導者必須掌握四個成功的關鍵。

首先，是勇於選擇。當你面對破壞性變革時，最大的矛盾在於：當數據足以證明需要改變時，通常已經太遲了；而在變革的初期，雖然有無限自由，但卻缺乏數據支持，這稱之為「資訊－行動矛盾」（information-action paradox）。領導者需要在證據尚不明確時，展現及早選擇的勇氣。

第二項關鍵是清晰對焦。轉型的挑戰不僅是決定要做什麼，更在於勇於取捨。知名軟體公司Intuit就是典型案例：2015年，董事長史考特．庫克（Scott Cook）決定出售公司起家的產品Quicken，這個產品是讓身為共同創辧人的他成為億萬富翁的關鍵，但他沒有遲疑，因為這不只是財務決策，更是對未來的清晰聚焦，放手過去，為新的成長騰出空間。

第三，好奇心探索。成功與失敗的差別，在於團隊是否能持續以好奇心試驗、學習，並從挫折中前進。施耐德電機（Schneider Electric）就是如此，他們不斷提醒自己，今日的業務不見得帶來明日的成長，因此勇於投入數位化，在既有機械設備上發展服務，最終推動了數十年的成長。

最後，是堅持信念。幾乎每一個轉型都會遭遇危機，能否跨越這些難關，端看是否有更深層的使命感，資生堂執行長魚谷雅彥就是一個典範。2014年，這位資生堂142年歷史上第一位來自外部的領導人，領導推動全面轉型，針對產品組合、組織架構、文化甚至語言進行徹底調整。他提出「從一家日本公司走向以日本為基地的全球公司」的願景，同時追溯資生堂百年來藝術、科學與美的傳承。這種「跳脫時間」的視角：回顧過去、聚焦當下、展望未來，給了組織在最艱難時期堅持下去的力量。

我們正處在一個每五分鐘就有新技術誕生的時代，對許多領導者而言，可能是職涯中最艱鉅的挑戰。但挑戰與機會是一體兩面，劃時代技術的出現，也會是一個轉折點；今日的渾沌局勢，更可能更是你能開創驚人成就，打造屬於自己「傳奇時刻」的最佳時機。