只有架構圖還不夠！重新檢視組織，打造高效團隊

幾年前在一則廣告中，出現一張圖，並聲稱「這不是一頭牛」，而是牛的組織部位圖。對於一頭健康的牛來說，這些不同部位的牛肉甚至不知道自己是個「部位」，它們只是專注於共同協調運作。這則廣告對讀者提出的問題是：你希望你的組織運作得像一頭健康的牛，還是一塊塊不同部位的牛肉？

這是一個非常嚴肅的問題！牛都可以毫無困難的運作得像頭牛，每個人也能夠自然運作得像個人（至少就個人生理層面而言是如此），但為什麼我們一同工作時卻會出現如此多的問題與麻煩？會不會問題出在：我們太過執著於那些組織圖？

鎖鏈、樞紐、網絡及套組

我們來看看組織中各部位之間的連結。我把連結的形式區分為：鎖鏈（chain）、樞紐（hub）、網絡（web）及套組（set）， 這幾種比喻可以幫助我們理解組織如何流暢或不流暢的進行運作。

視組織為一條鎖鏈

現在，對組織的最盛行描述是鎖鏈，工作是以線性順序流動。舉例而言，汽車是沿著生產線進行組裝，將一個個部件逐一安裝上去。棒球賽裡的雙殺（double play）也是一條鏈——由游擊手傳向二壘，二壘手再傳向本壘。

麥可．波特（Michael Porter）首創的「價值鏈」（value chain）概念已成為盛行的組織方式。供應鏈（supply chain）一詞也流行起來，被用以描述組織中的後勤作業。不過，如前所述，書籍是線性的，組織中大部分活動卻不是線性的。試想在大學裡，專長為策略學的教授會以任何鎖鏈的形式和專長為行銷學的教授相互連結嗎？醫院裡的小兒科和老年醫學科呢？零售連鎖店旗下的各家商店真的像鎖鏈般相互運作嗎？所以，或許該是把鎖鏈拆解成樞紐、網絡及套組的時候了！

視組織為一個樞紐

樞紐是協調的中心，是組織活動的焦點。當一座機場被廣泛的用來轉運各航班之間的乘客時，我們會稱這個機場為一個樞紐。但每個機場本身也是一個樞紐，班機和乘客會聚集在這裡，並從這裡出發。同樣的道理，一家醫院也是病患及醫護人員的樞紐。其實在醫院裡，大部分情況下，每一個病患就是一個樞紐，病患會接受醫院提供的各種服務，例如：護理、醫療、食物、氧氣等等，而不是將病患在不同的服務之間移來移去。

在大型飛機的組裝過程中也是如此，比起把組裝中的飛機移動到零組件旁，不如把零組件運送到組裝中的飛機旁更為容易。就連一個經理人也可以被視為一個樞紐，關於這點，只要看看足球隊練習時的足球教練就能明白。

視組織為一個網絡

如果造訪一家建築師事務所的設計工作室，你會發現裡頭的人就像婚禮上那些跳舞的人一樣，以不同於鎖鏈的井然有序，也不同於樞紐的匯聚與分散的種種方式進行互動。當組織像是網絡或網路時，意味著開放式的人員、資訊及（或）物料流動，沒有固定的順序或中心，它們靈活多變的移動。當你不太知道你要往何處去（不同於棒球賽中的雙殺，清楚知道要把球往何處傳），或是不知道哪裡是樞紐（不同於醫院裡的病患，他們是醫護組織提供服務的主要對象），但你確實需要密切合作時，則最好將組織視為網絡。全球資訊網（World Wide Web）之所以名為一個網路，就是這個道理。

視組織為一個套組

但是，當組織成員不需要密切合作時呢？例如，醫院裡的小兒科和老年醫學科、商學院裡的策略學教授和行銷學教授、集團裡的事業單位（divisions，這名稱很貼切），更別提零售連鎖店旗下的各家分店。這些絕對不是樞紐、鎖鏈或網絡形式的組織，而是一個套組：各部位鬆散的關聯，彼此之間幾乎不連結，但互相有共用的資源（因此，大學被定義為一群共用一個停車場的教授的集合）。

縱使他們看起來像是在一起工作，實際上卻可能是分開工作。以心臟手術為例（我的一個博士班學生動過這種手術，歷時五小時），外科醫師和麻醉科醫師可能彼此不會交談，這是因為每一個人都很清楚另一個人會做什麼。又像是表演中的交響樂團，那些樂手幾乎很少看指揮，更遑論去看彼此。

任教於加拿大蒙特利爾大學的麗莎．拉默提（Lise Lamothe）教授，在研究醫學專科的博士論文中發現：白內障手術流程就像一條步驟鎖鏈；風濕病學則像一個樞紐（主治醫師會諮詢其他專科醫師的意見）；老年醫學科則更像是網絡，基於老人身心失調的多樣性病徵，更需要團隊聯合會診以利治療。就像蒙特利爾一家醫院的老年醫學科主任所說的，物理治療師往往是最好的診斷醫師。當然，一家醫院裡的所有醫師也可以組成一個套組。

多年來，每當我想全面了解某個特定組織的整體運作方式時，我總是召集這個組織的一群人，一起描繪出一幅組織運作圖（organigraph），透過這樣的過程，觀察工作任務如何在組織中運作，辨識組織內每一個主要成員的角色。而運用「鎖鏈、樞紐、網路、套組」的觀點，對此特別有幫助。

哪裡可以見到管理者？

回頭看看鎖鏈、樞紐、網路及套組的圖示，試問，在每一種運作與連結形式中，我們該把管理者的位置放在哪裡？

在一條鎖鏈中，答案似乎很明顯：管理者的位置在橫向作業鎖鏈的上方。每一條垂直的指揮鏈（chain of command）上方都有一個管理者，而所有管理者之上又有一個管理者。所以組織圖還是有其用處，儘管它們還是有些局限。

不過，在一個樞紐裡，管理者若位於上方，可能就會脫離這個樞紐，那麼就容易搞不清楚組織的狀況了，因此樞紐型的組織管理者必須身處行動所在地的中心。或許，這正是醫院（樞紐）的高階主管辦公室往往在主樓層的原因，反觀量產製造公司（鎖鏈型組織）的執行長辦公室，則通常位於頂樓。正如女性經理人莎莉．海格森（Sally Helgesen）在其著作《柔性優勢》（The Female Advantage）中寫道：「她們通常稱自己位於中間，不是高高在上，而是位居中心。她們不是向下指揮，而是走入其中。」

在一個樞紐裡，你可以用同心圓取代高、中、低階管理層：把中央管理層（高階主管）置於最中心，圍繞在外的是聯繫管理層，聯繫管理層則連結至面對周遭世界的營運／作業管理層（operating managers）。

然而，在一個網絡型組織裡，如果你把管理者置於中心，就等於把它中央化，亦即把它變成一個樞紐，這麼一來，可能會讓組織成員們把所有關注聚焦在上司，因而不再隨意互動。如果把管理者置於網絡上方呢？那麼管理者可能會脫離網絡，搞不清楚狀況。

究竟在一個網絡裡，管理者的位置應該放在哪裡呢？我的回答是：到處可見——沿著每條線以及所有節點上，都有管理者的身影。換言之，管理者必須走出他們的辦公室，出席各種會議，加入員工在走廊上、食堂裡的種種交談，隨時體察實地情況。這並非是指凡事採取緊迫盯人的微觀管理（micromanage），而是管理者必須實地了解情況，以便在情況開始不對勁時，隨時採取行動。

史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）每天早上會待在蘋果公司的一個設計實驗室裡。為什麼這家巨型科技公司的執行長不待在他的辦公室裡閱讀財務報表，而是在設計實驗室裡呢？因為他選擇運用他的卓越才能，幫助創造出比史上任何公司（包括由精於數字計算的人執掌的公司）更高的股東價值。

此外，在一個網絡裡，不僅要處處管理，而且，人人都做管理工作。組織中的所有成員都能執行通常由鎖鏈上方或樞紐中心的管理者執行的工作。本書後文將再探討這種分布式管理（distributed management）。

在一個套組中，人們大致上各自工作，管理者不僅可以不在其中，而且最好大部分時間都不在其中，不做監督的事。舉例而言，沒有任何一個執行手術的外科醫師，會仰賴管理者所給予的操作指示或施加控管。只要分配好資源（例如預算形式的資源），人們知道他們必須做什麼，就會自行去執行與完成工作。

所以，別試圖用鎖鏈把所有樞紐、網絡及套組綁在一起。這四種方式雖然不同，但全都是看待及管理組織的合理方式。

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書名／明茲伯格談高效團隊（Understanding organizations…finally!）
出版社／天下文化
出版日／2023年7月31日
作者／亨利．明茲伯格 Henry Mintzberg
作者簡介／加拿大麥基爾大學（McGill University）管理學教授，當代重要的組織管理大師和思想家。在全球各地獲頒二十個榮譽學位，並榮獲加拿大國家勳章，是許多一流學術和實務機構，如《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）、管理學會（Academy of Management）和管理顧問公司協會（Association of Management Consulting Firms）等頒發獎項的得主。
譯者／李芳齡