競爭策略

策略分析，始於企業使命與C3E（顧客、競爭者、公司、環境）分析、然後是目標界定。之後可進一步運用鑽石模型訂策略，把抽象策略概念具體化，揭示企業擬訂策略的五大要素，並積極培養動態的策略與競爭思維。

這是美國總統卡爾文．柯立芝（Calvin Coolidge）唯一說過的一句俏皮話。1925年1月，生性沉默寡言、綽號叫「沉默卡爾」的柯立芝宣稱：「美國人民的要務仍然是商務。」這句話還是事實嗎？我從英國搬到美國時，當然是這麼認為的。

1965年，荷蘭皇家殼牌石油公司開始用「情境規畫」這個不同的方式窺探未來。殼牌這個做法實施近半個世紀後，對企業、政府和其他組織如何思考與規畫將來，都有很大的影響。本文將告訴你，情境規畫是如何改變企業策略的。

前期提到企業可以利用MC-RS（市場共同性─資源相似性）的競爭者分析架構辨識並管理直接、間接與潛在競爭者及合作者，本期應用以前所討論過的競爭不對稱性概念與AMC（察覺─動機─能力）分析法，說明企業如何運用「間接競爭」（indirect competition）降低對手的威脅感（A）與攻擊動機（M），甚至削減對手的攻擊能力（C），對缺乏資源的小公司或市場後進者來說，很有經營意義。

台灣自行車產業A-Team自2003年成立以來，整個產業的價值能夠提升，最重要的就是因為兩家整車廠巨大與美利達，以及18家零組件協力廠成功提升了整體產業創造差異化商品的能耐，然而其他產業能夠成功仿效A-Team嗎？

2003年，台灣自行車業者巨大與美利達聯手，集合零組件供應商組成了A-Team，彼此既競爭又合作，讓台灣自行車產業保有世界競爭力。美利達執行長曾崧柱表示，A-Team有三大成功要件：兩家龍頭業者攜手合作、穩占全球製造黃金三角、巧妙畫出競合界線。

這是一個競爭者彼此開放胸襟，最終將產業做大的故事！

與其過度注重競爭優勢，不如追求能創造價值的成長。因此，公司需要卓越的理論，才能以前瞻的視野展望產業前景；以內部視野，審視公司具備哪些推動最佳前景的能力；以交叉視野，探討哪些資產經過設計組合，便可創造價值。