競爭策略

與其過度注重競爭優勢，不如追求能創造價值的成長。因此，公司需要卓越的理論，才能以前瞻的視野展望產業前景；以內部視野，審視公司具備哪些推動最佳前景的能力；以交叉視野，探討哪些資產經過設計組合，便可創造價值。

取得永續的競爭優勢，在今日難如登天。過去以「建立並長期維繫一個獨特的競爭地位」來定義成功，已經不適用了。現在需要一套新的教戰手冊，來因應這個高速運轉的世界；箇中的關鍵，就是「打造短暫競爭優勢」的策略。

本專欄上次建議讀者用「市場共同性－資源相似性」（MC-RS）架構，畫出一個包含四個象限的圖，分析競爭對手並預測他們的行為。

曾於哈佛商學院擔任客座教授的赫曼．西蒙（Hermann Simon）1992年刊登在本刊英文版的〈我們是中型企業巨擘〉（Lessons from Germany's Midsize Giant；全球繁體中文版刊於本期）一文，第一次提到了「隱形冠軍」（hidden champion）這個名詞。

台灣的競爭力不差?!根據洛桑管理學院2012年5月〈世界競爭力年鑑〉報告，台灣在受調查的 59個國家中排名第七，與台灣出口品項高度重覆直接競爭的韓國，則排名第 22；而在全球四大會計師事務所德勤（ Deloitte，台灣稱為勤業眾信）最新發表的〈2013年全球製造業競爭力指標〉（Global Manufacturing Competitiveness Index）報告，台灣製造業競爭力也不差，在受調查的 38個國家之中排行第六，僅次於中國、德國、美國、印度與南韓。

為解釋企業間的競爭態勢，本文提出「市場共同性─資源相似性」架構，幫助企業分析競爭對手。「市場共同性」指企業在各市場與競爭對手重疊、對抗的程度； 「資源相似性」則是企業與競爭對手在資源或能力組合上的異同程度。

一家公司推出新產品時，競爭對手通常會採取防衛措施，盡可能避免新產品影響自己的業務。做法也許包括加強行銷、向通路伙伴提供折扣，甚至遊說主管機關制定法規以阻撓對手擴展業務。

為了尋找組織卓越表現的可靠資料，作者投入將近兩年的時間，研發適當的統計方法，之後再耗費三年時間，來分辨一流企業的共通行為。結果，發現原因並不複雜，真正長保經營績效的企業，都遵循三項簡單無比的指導原則。