公司不斷培養出頂尖領導人，但不時為別家企業所用。 這是危機還是契機？ 乍看下，這是人才流失；事實上，打造這樣的「領導力品牌」，就能讓你的領導人，最能夠具體展現公司對顧客的承諾，為公司建立值得信賴的好名聲。
為什麼才華出眾的員工，表現卻不如預期？本文首度針對企業成員在職場中的想法與感受，全面探討他們的「內在工作狀態」，並強調個人幽微的心理層面，如何撼動整個組織運作。主管善用這項資訊，就能提升部屬的工作績效。
企業要長久經營，找到頂尖高手是不可或缺的要素。 但，這些高手可遇而不可求，他們的天賦也無法複製。 真的是這樣嗎？一項新出爐的研究顯示，傑出表現來自經年累月的刻意訓練與專人指導，而不是靠著天生的才華或技能。
世代，堪稱史上最強的力量之一。 追蹤世代移動的軌跡，能找到長期趨勢的發展方向，還能獲得相當準確的預測工具。 因此，只要掌握二十年後企業環境的不同，理解未來二十年的顧客與員工如何轉變，就能找出永續經營之道。
所有企業都希望能經營得長長久久，而且不斷成長，永遠不會遇到瓶頸。 但大多數透過開發新產品及收購來追求成長的企業，他們的表現卻與市場的期望落差非常大。 一個頂尖的經理人，會執行何種策略，填平這段成長的落差？
創新有許多形式，不管在產品、流程、行銷、商業模式等，都有推陳出新的可能。企業應該追求哪種創新？ 這沒有標準答案，端視產品處於什麼生命週期而定。 此外，還要突破隨成功而來的慣性，才能創造企業可長可久的壽命。
新創事業的成功率很低，即使成功了，成本也高得驚人。 但不能就此認定，新創事業是賠錢貨，沒有價值可言。 因為除了「成功」與「失敗」、「執行」與「喊停」之外，新創事業還有很多可能的選項，可以創造出可觀的價值。
代工廠能為原廠客戶降低生產成本，也讓原廠釋出更多資金用於提升產品的價值。 但當代工廠不甘於隱身幕後，開始緊咬原廠的品牌、通路、顧客不放時，助力也會變阻力。原廠若能即時洞悉這把兩面刃，就能控制山雨欲來的危機。
大家都知道：「錢要用在刀口上。」 因此，企業在研發上日益增加的開支，應該要用在什麼地方？ 是很炫的新專案？還是長期扎根的基礎研究？
行銷人員擅長將自家品牌的產品堆在零售商的貨架上，但如果真正重要的貨架（顧客的冰箱、食櫥和藥品櫃）是空的，堆滿零售商貨架又有什麼好處？如果你的產品是在經銷地點被消費，供應鏈的終點就是零售商。但是大部分產品一離開商店，供應鏈就中斷了，管理（或者說經常管理失當）這個供應鏈的，是家中缺貨程度高得驚人的消費者。
位於麻塞諸塞州的席爾德堅公司（Zildjian Company）是全球最大的鐃鈸製造商，也是全美目前最古老的家族企業。1623年，亞美尼亞的煉金師阿維迪斯．席爾德堅（Avedis Zildjian）在土耳其成立席爾德堅公司；2006年時，公司的營收為5,200萬美元。目前公司由第14代子孫克蕾吉．席爾德堅（Craigie Zildjian）經營，她在1999年從父親手中接掌事業，成為公司首位女性領導人。克蕾吉在訪談中，談到領導近四百年歷史的企業邁向未來，會面臨哪些挑戰。以下就是訪談的摘要：
營 業額達330億美元 的瑞士製藥公司諾華（Novartis），在中國率先設立生物醫學研發中心，這座價值一億美元、在5月開始營運的研發中心，將增加諾華在中國龐大醫療市場長期發展的機會，並吸引中國一流的科學人才加入。但故事並未就此結束，執行長丹尼爾．華塞拉（Daniel Vasella）表示，後面還有精采的情節。諾華是第一批在中國設立純科學（bench-science）研發中心的製藥業巨擘之一，它認為中國是科學研究的新興中心。
消費性產品的行銷人員執著於品牌資產（brand equity），他們的確應該如此。然而，以「企業對企業」（B2B）為商業模式的公司也應該仿效跟進。我們花了16年、針對450多家公司進行量化研究，結果發現，企業在B2B品牌砸下數十億美元，經理人卻一直吝於建立B2B品牌，這項錯誤的代價很高。 品牌管理創造價值
我最近開始認為，消費者對知名品牌的偏好，就像動物行為學家所謂的恐新症（neophobia）一樣，他們對新事物避之唯恐不及。人們的恐新症反應可能很強烈，而且可能強烈到超乎經理人的想像。研究結果顯示，即使知名品牌有明顯的缺點，甚至在特定情況下可能會產生危險，客戶仍然可能選擇知名品牌。
「成長」是企業生存的永恆課題，透過開創新事業來帶動成長，牽涉到許多企業內外在因素的交互作用，對企業是嚴苛的挑戰，甚至是存亡之戰。本刊特地邀請駿林科技公司執行長王以德，以及台大EMBA執行長李吉仁教授，針對企業如何開創新事業這個主題進行對談。
台灣的企業，有很強的創業生命力；但往往流於沒有章法，創業失敗率高達九成。 這是怎麼回事？有人說，是因為創業需要機運。 不過話說回來，就算機運來了，如果沒有在各方面都準備好，還是掌握不到那份機運的。
本刊元月號以「領導人的試煉」為主題製作的專刊，討論新手領導人最初的考驗，以及如何蛻變成長為成熟的領導人。那麼，領導人最後的試煉是什麼呢？恐怕是在領導人卸任之後才開始。
企業要找到理想的接班人，原來就不容易；對個案的這個家族企業而言，更是難上加難： 執行長驟逝，他與兩房妻子育有三名子女，每個孩子都虎視眈眈望著執行長寶座，加上一個沒有血緣關係的企業老臣.....最後，誰會勝出？
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