個案研究

和風洋食品牌Santoni在台灣已有十家分店，成長卻陷入停滯，董事長古天華希望發展第二品牌增加營收。他應該選擇與原品牌價位相當，但採取不同餐飲品項的路線，還是打造一個價位更高，但維持相同料理風格的高消費餐廳？

美家窗簾是經營近50年的龍頭品牌，但近年來多家門店歇業，急需擴大營收。生產部門建議成為窗簾代工的整合者；門市總店長則主張創建副牌吸引年輕消費者。二代接班的陳信昇決策左右老品牌的未來，他如何抉擇？

歐特工業的自動化設備部，原本被視為後勤支援單位，但疫情打亂市場步調後，便轉而對外服務上下游廠商，卻意外獲得好評，亦發現智慧製造浪潮的商機；然而自動化設備部的定位如果改變，勢必會大幅影響其他事業單位的營運。眼下就有一筆重要訂單，因為自動化設備部無法專注在內部服務，難以準時交貨。總經理周明文該如何定奪？

台耗公司原本為台灣最大的傳統工具機耗材供應廠商，但市場逐漸縮小，需要第二動能，於是跨足半導體製程耗材，成立新事業部。然而新舊事業間隔閡懸殊，造成發展阻礙，新事業的負責人希望獨立成為子公司，董事長蔣萬年應該答應嗎？

亞太眼鏡公司是全台最大的眼鏡連鎖店，然而近年來日拋隱形眼鏡的市場急速增長，加上年輕族群配戴眼鏡的習慣改變，讓亞太不得不思考如何轉型。總經理王立庭應推出自有的日拋隱形眼鏡品牌，還是還是堅持原本的展店策略？

陪伴自閉症患者的歡喜基金會，突然面臨資金短缺的難題。副執行長陳佑打算利用這個機會，與關注ESG的好友共創社會企業，以填補資金缺口；執行長方淑華與董事王金強，則認為風險過大，應設法提高基金會的知名度取得更多募款。董事長吳美慧該如何決斷？

穆欣牙醫診所的三位股東醫師，都懷著提供最好的牙齒保健服務理念，不希望只讓病患「牙齒不痛就好」，然而在健保規範之下，穆欣的營利難以為繼。股東之一的方少凱希望就此轉為完全自費診所，全力提供頂級服務；另一位股東唐皓禹堅持要穩固健保基本盤，確保弱勢病患，提議兩者兼顧的折衷方案。主要創辦人林蓓佳如何抉擇？

聖三國際受到中美貿易戰的影響，位於崑山的廠區難再獲利，需另謀出路。擺在眼前的兩條路各有利弊：回台發展，會有高成本與缺水、缺電的困境，但長遠來看有助於推動自動化生產，產業生態也比較健全；前往越南設廠，要考慮當地尚不成熟的供應鏈體系與法規限制，但可以大幅降低成本，快速擴充產能。董事長任慶中該如何抉擇？