從Walkman、Game Boy到寶可夢：改寫規則的爆紅產品邏輯

1979年，一位名不見經傳的索尼（Sony）工程師大曾根幸三，推出了一款小型化立體聲卡帶機，配上耳機，讓任何人都能在任何地方聽音樂，而且不打擾別人，當時其實沒有人要求他做這個產品。同事告訴他，這太荒謬了——沒有人會願意在公共場合戴著耳機露面；大曾根的主管則告訴他，沒有人會買一台不能錄音的卡帶機。

但索尼董事長盛田昭夫立刻看見這個新裝置的潛力。據說他一直希望能在長途飛行中聽歌劇，也願意押注其他人對自己熱愛的音樂，也會有同樣的需求。

Walkman的啟示至今仍然適用。這個產品說明，消費者終究會選擇便利，而不是規格；聰明的公司知道何時該跟著顧客走；也說明突破性創新只能來自反直覺的思考。

西方的創新，通常遵循一套熟悉腳本：找出市場機會、設計最佳解方、塞進各種功能，然後盛大推出。這合乎邏輯，也基於數據；但這也正是為什麼產品藍圖上往往塞滿了沒有人要求、也沒有人要用的功能。

日本則在過去50年持續安靜地改寫規則。不是靠更優越的技術——早期Walkman的音質很普通，第一代Game Boy的螢幕也很糟；也不是靠更好的行銷——表情符號（emoji）甚至根本沒有經過行銷，漫畫與動畫也純粹是為國內讀者創作，甚至是後...