領導人如果能認真、全面地審視公司的成本基礎，就會發現發展的機會，但他們必須大膽果斷地採取行動，以實現成本競爭力。本文討論了高階主管可以採取的5項關鍵行動，以應對成本挑戰；這些行動有助於企業維持效率，並將資源用來推動創新、促進成長、獲致價值。
【#79-2】小心財務報表中，隱藏無形資產或經過美化的數字！
矽谷銀行忽然倒閉，引起金融界陣陣漣漪。攻訐之詞有之，嘲笑之詞亦有之。但不可否認地，它過去40年來一直都是大力支持新創公司的銀行。本文回顧矽谷銀行如何協助新創公司與創投公司，為科技業的發展提供良好基礎。
在如今景氣不明朗的情況下，已經不適合如同往常那樣，按部就班地編制預算。有五分之四的專家預測，他們所在的地區會陷入經濟衰退，因此眼下需要採取更積極的行動，而不是一個保守的過程。本文作者任職於財務諮詢和全球諮詢公司AlixPartners，他們建議四個步驟，助領導人築起財務壁壘。
一間企業成立單獨的部門或者子公司，專門負責針對有潛力的新創公司進行投資，這樣的模式稱為「企業創投」（CVC），如今已經成為新創公司獲得資金的一大途徑。如果你是一名創辦人，有機會接觸CVC，或正在尋找CVC的機會，該如何衡量其中的風險？以及什麼樣的CVC最適合你呢？
《哈佛商業評論》創刊一百年，相當於紀錄了百年來管理議題的變化，而從這些變化中，我們又能如何解讀管理者遭遇的大環境與隨之而來的挑戰？本文分析了1922年到2021年的所有文章，共14,777篇文章，抓出六大管理主題做成圖表，讓我們以視覺化的方式來梳理這段歷史的演進。
公司經常調整本身的組織結構，然而大多數的重大重組，都會改變組織主要構面的損益責任，這需要謹慎考慮，不能是一個輕率的決定。考慮進行重大重組的高階主管，必須問自己兩個關鍵問題：改變的時機，與改變的節奏。本文作者提供了需要改變公司的主要構面三種時機，並就如何管理組織變革，且不造成太大的破壞，提出了四點建議。
近二十年來，總股東報酬率（TSR）已經成為衡量績效必然使用的指標，但這真是一個可靠的衡量方式嗎？TSR把與策略和營運相關的績效，以及與現金分配相關的績效混為一談，這造成某種程度對經理人治理公司的能力，以及公司財務表現的評估出現扭曲。那麼，有什麼更精準的衡量指標呢？
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