丹．舒爾曼（Dan Schulman）原本沒打算重出江湖。在PayPal成功擔任執行長9年後，他已準備退休。然而，Verizon董事會一再力邀他出馬，試圖扭轉這家電信巨擘的頹勢，直到去年底他終於點頭答應。如今，身為Verizon執行長，他的任務是逆轉一家市占率、股價與顧客滿意度都大幅下滑的公司。接受《哈佛商業評論》總主筆殷阿笛（Adi Ignatius）訪談時，舒爾曼談到他嘗試如何撼動Verizon的文化、AI的風險與前景，以及成為卓越領導人需要具備什麼條件。以下為訪談節錄。

《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：你原本拒絕接掌Verizon，後來是什麼原因讓你決定重出江湖？

丹．舒爾曼答（以下簡稱答）：我退休後過得很開心，住在我們蒙大拿州（Montana）的牧場，沒有重回職場的打算。不過，我當時是Verizon董事會的首席董事，而且Verizon也需要改變。我覺得這的確是一個機會，可以接手一家美國指標性企業，扭轉它的頹勢。因此，我和太太經過很多討論之後，才勉為其難答應。現在我上任9個月了，很喜歡這份工作。

問：Verizon出了什麼問題？

答：我們市占率連續5年一直在跌。我們公司的市值原本是業界最高，後來跌到最低。我們的本益比也是最低。這等於是市場在說，它不相信你未來還能成長。我們顧客流失率一直在上升，滿意度也一直在下降。而在公司內部，我們甘願成為獵物，乖乖把市占率讓給競爭對手。我們沒有為贏而戰。

問：這些問題太嚴重了。原因是出在技術？策略？還是你們跟顧客的關係？

答：大概是文化因素居多。Verizon長期以來都是仰賴自己的工程實力，但現在這樣已經不夠了。我們把網路——而不是顧客——放在所有工作的核心。公司有很多值得驕傲的成就，但也因此抗拒改變。我們逃避風險、階級森嚴，也沒有去想像未來AI時代我們可以扮演什麼角色。一旦外在環境變得比公司內部還快時，你就落後了。

問：企業總是在說「顧客至上」。但Verizon是一家公用事業，顧客希望它正常運作，卻不見得想跟它建立什麼關係。對你們來說，「顧客至上」是什麼意思？

答：把顧客放在第一並不容易。要是很容易，每家公司就會這麼做了，也就創造不了競爭優勢。我們其實不用「以顧客為中心」這幾個字，而是有一項計畫叫做「每位顧客都有名字」（Every customer has a name）。意思是，我們把你當成一個人，而不是一個帳戶。你走進我們的門市後，多久才有人來服務？你了解我們的方案嗎？你打電話到客服中心時，我們對你有表現出尊重和同理心嗎？

顧客每次都會默默把公司換掉，因為他們覺得自己沒有受到尊重。我們想打造一家尊重個體，同時也幫助他們了解科技發展方向的公司。我們正在走向AI的世界，Verizon可以成為這項新基礎設施的一部分。我們的服務可以協助你使用AI、安全地建立AI代理等。

問：我聽過一種批評，認為Verizon的方案太過複雜，幾乎不知不覺就把顧客推到更高的價格級距。你願意暫時接受營收下降，來把方案簡化、建立長期的顧客忠誠度嗎？

答：我不認為以顧客為中心就表示你可以減少在財務上對股東負責。事實上，情況可能剛好相反。我們顧客流失率一直在上升，是因為他們對我們不滿。我們一直漲價，方案也讓顧客很難看懂。我上任時就說：「我們不會漲價，除非能提供真正的價值；而且我們還會投資顧客體驗、增加顧客人數。」現在，我們已經開始看到顧客流失率明顯下降。只要你做對的事情、做困難的決定，還有挑戰企業文化，就能讓顧客滿意，也同時能鼓舞員工和股東。要兩者兼顧，並不是不可能。

問：空降部隊要推動改革，從來就不容易。你在PayPal的表現非常出色，也曾經擔任Verizon的董事。但人就是會抗拒改變。面對你的員工，你有哪些做法有效？哪些無效？

答：你說得對，人就是會抗拒改變。但改變是常態，而且速度也愈來愈快。領導人必須實話實說，不要美化。員工都是成年人了，他們大概也知道發生什麼事，只是在等領導階層開口承認而已。開員工大會時，我不用投影片也不看稿，就是直接把心裡話說出來而已。我告訴他們，我們在輸。這句話聽起來很不舒服。但我也告訴他們，我不能接受輸，而我知道他們也一樣不能接受。我們需要進行全面的內部革命和文化變革，讓我們能夠為贏而戰、大膽冒險——就算有時候會失敗。它不是行銷的口號，它是公司內部的生活方式。

問：你最近裁掉了13,000人。你要怎麼區分哪些是削減成本，哪些是真正的轉型？

答：我們需要籌出一筆錢，投資到顧客身上，所以不得不裁員。我跟全公司說，就算只裁掉一個人，可能也很痛苦。但我們現在的工作，就是要確保這些錢大部分都會重新投資到顧客身上，讓我們可以奪回市場領導地位，成為業界最受信賴的公司之一。

問：員工有買單嗎？真正激勵他們、鼓舞他們的到底是什麼？總不會是「保住丹的飯碗」吧。

答：我覺得激勵他們的是一個想法：我們在為贏而戰，為受信賴而戰，為成為顧客生活重心而戰。初期一定要做出一些成果，大家才能凝聚起來。我們對大家要求很高。我希望每天都能看到進步，所以大家就會繃緊神經，不敢鬆懈。努力工作、顛覆市場、以顧客為中心、待在能打勝仗的團隊裡——這些我都很喜歡。有些人不喜歡，沒關係。那表示我們公司不適合他。我們現在留下的，都是受到鼓舞想待在這裡、想讓公司變得更好的人。他們都全力投入。

問：大家都知道你敢說真話，尤其談到AI風險和機會的時候。那麼，AI在企業裡的發展，真相到底是什麼？

答：真相很主觀，未來也很不確定。我只是盡量真心、坦白地說出我認為事情會怎麼發展。AI會是我們未來的一部分，我們每個人都要知道怎麼運用AI工具。如果你知道怎麼善用AI帶來的效益，工作就會做得更好，生活也過得更好。

我們已經為所有員工提供整整一週的AI使用訓練課程，也針對可能被AI取代的員工，推出廣泛的技能重塑課程。技術浪潮一波又一波地出現，我們工作和生活方式都會受到徹底的改變。我希望能盡量誠實跟大家談這件事。

Verizon執行長丹．舒爾曼（Dan Schulman）

圖／蓋林．布拉斯克攝。

問：AI未來的發展，如果合理樂觀來看，會是什麼樣子？

答：我們提供給消費者的價值，會被AI徹底改頭換面。我不認為我們未來只是一家網路連線公司，只提供無線和寬頻上網服務。我們可以做很多事情，讓消費者和小型企業充分發揮AI的效益。

舉例來說，我們可以協助他們找到最適合特定任務的AI模型。他們可以向我們買token——我認為token（AI模型生成資料的單位）未來會成為AI世界的通行貨幣——而我們可以把token的使用成本最佳化。如果你想使用AI代理，我們可以提供安全的環境。我們未來會成為AI基礎設施的一部分，把各個資料中心連結起來。我們也正在建立邊緣資料中心，來降低AI應用（像是遠距手術或自駕車）的延遲。我們未來還可以直接看到每一棟建築、每一層樓的服務情況，然後自動解決問題，不必派技術人員到現場了解狀況。這些都可以讓我們大幅提高顧客滿意度。

問：如果合理悲觀來看，AI的未來又會是什麼樣子？領導人該怎麼談這件事？

答：新的AI模型在3年前剛問世的時候，連簡單的數學都做不好。但今天，這些模型正在解決幾十年來最頂尖的數學家也沒辦法解決的問題。所以我們知道顛覆一定會出現，只是不知道具體會是怎樣。像客服之類的職能領域，很多工作都已經例行化了，你用AI代理就能解決很多問題。在其他領域，人跟機器會一起合作，為顧客提供解決方案。問題在於，我們要怎麼為這個變化做好準備？我們第一次裁員時，就投入一筆2,000萬美元的基金，來做AI技能重塑和再訓練。但這還不夠。未來兩年，我們還會把金額再加一倍、也許甚至兩倍，確保我們員工和我們服務的社區，都能為未來做好準備。身為領導人，我們有責任讓大家為這個新時代做好準備。我們必須預做準備，來面對這場顛覆。如果接下來會有一段2到5年的低谷期，失業人數可能會增加，這對我們經濟、國家和企業都不是什麼好事。

問：很多人對AI沒有熱誠，但不是因為害怕AI，而是把AI用在工作後，發現它生出不少垃圾內容。你怎麼面對這種想法？

答：我能理解。我只能說，我們現在用的模型，在未來會是我們用過最差的模型。每隔幾個月，模型都會大幅進步。重要的是，你不能只順著你對AI本能的負面反應。AI未來可能怎麼發展，我希望大家盡量保持開放的心態。莎士比亞（Shakespear）的《哈姆雷特》（Hamlet）有一句很棒的台詞：「事情本無好壞，是想法讓它有了好壞。」你怎麼想事情，會塑造你看到的現實。所以，面對瞬息萬變的未來，不論你怎麼反應，都別過度。

問：在接任Verizon執行長之前，你已經在其他地方當了很多年的執行長。對於怎樣才能有效領導，你有什麼體悟？

答：第一，你必須謙遜。你不可能什麼都知道。如果你真的認為自己是團隊裡最聰明的人，那你就待錯團隊了。我們必須在犯錯時承認錯誤、修正方向，也要不斷挑戰自己。我從來都不想停下腳步，因為一旦停了下來，就會開始大幅落後。此外，我也認為真誠是一種超能力。你要平易近人，思考和說話絕對別用那套企業官腔。

問：不可能這樣就夠了。世界上那麼多謙遜又真誠的人。到底領導人還需要哪些技能和特質，才能成功呢？

答：有些是基本功：你要能承受高強度的工作。你要有極高的標準，而且堅持到底。你要能做出困難的決定，並且捍衛這些決定。你必須讓大家知道，你的目標就是要在市場上勝出。我是個鬥士，真正的鬥士。我練綜合格鬥（mixed martial arts，又譯混合武術）已經40年了。

問：謝謝提醒。

答：是啊，不客氣。我從綜合格鬥學到很多。我學會在高壓環境下保持冷靜、沉著、鎮定。身為領導人，你的情緒不能大起大落，因為順境之後就會是逆境——它們兩個你都要學。

問：你在PayPal的時候曾經說過，領導要有使命感。例如，你發現有些員工的薪水不足以維持生活時，就替他們加薪。現在還有執行長會做這種事嗎？還是我們已經進入另一個時代，重新回到股東至上？

答：我不認為時代有什麼不同。以前那個時代股東也很重要。但優秀的執行長有一套自己重視的價值觀。今天，技術具有核心地位。大家都在擔心AI。投入好幾百萬美元訓練員工使用AI，大概就跟我們過去做的所有事情一樣重要。我會跟其他執行長交流，他們也在思考，萬一真的有工作被取代，要怎麼協助受影響的員工找到出路，盡可能維持整體經濟的強健。如果我們不這麼做，他們就會對整個體制感到不滿，民主就會出問題。我做這份工作有一種使命感，它的核心就是我的員工；但同時我也得做出困難的決定。我始終得把顧客放在第一。此外還有股東、監管機關，以及我們服務的社區。要想成功，我就得為很多利害關係人做對事才行。

問：你要怎麼知道這次逆轉有沒有成功，以及何時才算成功？

答：我們正在執行一項3年計畫。第一年是正面處理現有問題，並推動一套全方位的轉型計畫。我們有10個工作主軸、400項計畫，全公司每個人都有參與。第二年，要讓這個轉型制度化：看看成果、修正方向，然後加以鞏固。到了第三年，我們會轉型為一家AI原生公司，徹底改頭換面。第四、第五、第六年，我們要進入量子運算和機器人領域。

問：要出現哪些條件，才能說丹．舒爾曼徹底改變了Verizon？

答：我想，你會從一些指標看到我的影響力。你會從顧客滿意度看到，從顧客流失率看到，也從員工滿意度看到。你還會看到，我們成為一家真正的AI原生公司。面對這個不斷變化的環境，最成功的企業會從文化上找到適應的方法。AI的導入，以及所有我服務的利害關係人因此得到什麼改變，是我希望在卸任時能夠留下的成果。

（本刊編校自“Losing Doesn't Work for Me,”HBR, September-October 2026）