做「有特色的1％」，華邦電焦佑鈞穩渡市場波動

近年AI帶動記憶體需求大爆發，連帶推升整體市場價格回升。歷經兩年的低迷後，原本深受景氣循環影響的記憶體產業走出谷底，華邦電也迎來復甦。

2025年全年營收達新台幣894億元，年增9.55％，營業毛利率回升至35％。今年上半年，更受於記憶體價格持續上揚，營收達新台幣980.96億元，較去年同期增加139.2％。

在記憶體大幅價格上揚的趨勢下，讓華邦電董事長焦佑鈞在2026「台灣企業領袖100強」排行榜，排名較2024年大幅躍進75名，來到第28名，且是自2022年之後，再度回到百強之列。任內市值成長了新台幣3,469億元；任內總股東報酬率（TSR）869％，更高居單項排名第12名。

焦佑鈞表示，這兩年的獲利成長主因是因為AI。和過去最大的不同在於，以前記憶體需求是消費市場帶動，但價格上漲到一定程度，需求就會受到抑制；但AI基礎建設的戰略重要性堪稱國防工業等級，買家是大公司或國家，投資需求不易因價格上漲而退卻。

「我本來是不想接受採訪的，但後來想想，還是應該出來澄清一下，」一向低調的焦佑鈞笑稱，他所謂的「澄清」，是要把功勞還給同仁，「企業領袖100強不是我一個人的成就，而是整個團隊的貢獻。」

「領導人太強勢，員工會失去自主性；但我們這個產業需要高度自主。」焦佑鈞進一步指出，記憶體行業波動劇烈，高度依賴技術專業，領導人不應以職位凌駕專業判斷。因此他的管理哲學是信任與賦權，並將自己的角色定位為「看棋局的人」，不是事事親自落子，而是站在全局掌握產業趨勢、整合不同資訊，待時機成熟時再做出關鍵決策。

擺脫價格戰》深耕差異化優勢

焦佑鈞認為，景氣循環是記憶體產業無法避免的宿命，因此領導人的責任，不是消除循環，而是讓企業有能力穿越循環。景氣好時，持續改善財務體質、累積資源；景氣差時，則依靠利基產品與技術優勢，避免陷入價格競爭，為下一波成長保留實力。

至於利基點怎麼找？他從《隱形冠軍》這本書發現答案。與其加入規模競爭、打價格戰的紅海市場，不如做「有特色的1％」，將資源精準投放，在特定利基領域成為隱形冠軍。2008年，他帶領華邦電啟動轉型，退出利潤微薄的標準型記憶體，將重心移往手機、車用等規模較小、進入門檻高的利基型記憶體，轉做NOR Flash，更一步步地將這項利基產品做到世界第一。

3年前，華邦電更推出CMS（客製化記憶體解決方案），根據企業需求，在特定應用場景進行設計和優化，包含定制不同容量和速度的記憶體模組等。

這個決策的原因是，當記憶體依據客戶需求進行客製化設計，每一項產品都有獨特規格，競爭對手難以複製。這代表華邦電要從傳統製造思維轉向服務業精神，追求的不再是技術最先進、成本最低，而是能否理解客戶需求、快速完成設計，並提供穩定的製造與服務能力。

要做到這點，關鍵是改變企業內部的思維模式。在CMS事業中，成功的標準已從「技術最佳」轉向「客戶最佳」。品質與可靠度仍是基本要求，但真正的競爭力，在於快速理解市場需求、整合技術資源，並在最短時間內提供最適合客戶的解決方案。

提前人才布局》強化共同解題組織力

焦佑鈞認為，再好的組織設計都無法避免跨部門問題，關鍵在於建立當責文化，讓每位主管跳脫部門本位，以公司整體利益為優先。為培養這種能力，他積極推動人才輪調。輪調跨域幅度也令人驚訝，例如設計部門主管調任人資主管，也曾讓工廠主管轉任行銷。

輪調制度源於焦佑鈞獨特的「鐘擺理論」。他指出，當鐘擺長期停留在同一側，優點愈突出，缺點也愈容易被放大，因此必須適時由不同特質的人接手。

經歷記憶體產業的大起大落，焦佑鈞透過靈活的財務紀律、尋找新的護城河及重塑組織文化，讓華邦電在循環的波動中穩健向前。