一個成熟的大人，深諳此道：人和人之間的對待都是互相的。他怎麼對待我，我也會相對地回應對方。

人生如此，職場也是如此。

2026年7月1日起，台灣正式實施《職業安全衛生法》職場霸凌防治新制，將職場霸凌從道德層次提升至法律規範。職場霸凌入法，引起主管間的騷動；管理階層在面對AI產生的焦慮外，因著職場霸凌法律化，讓管理一事更顯棘手。

在這兩股壓力下，管理者的心理資本可能日益耗弱，面對管理可能更趨保守。若主管因為害怕被申訴，害怕引發衝突，逐漸不敢糾正，不敢要求，也不敢做出必要的管理決定，我們將養成一群怕事，拍上級馬屁求保護的管理層。台灣職場的管理能力將被削減且降級。

遙望上世紀管理學大師亨利．費堯（Henri Fayol）曾提出的管理功能，後經管理學者整理，逐漸形成今日常見的P-O-L-C架構：

  • 規畫（Planning）：設定組織目標，提出達成目標的策略與具體方案。
  • 組織（Organizing）：確定任務分工與資源，確保部門之間協調與合作順暢。
  • 領導（Leading）：激勵與引導員工工作方向，解決衝突，發揮影響力。
  • 控制（Controlling）：訂出明確績效，衡量現狀與目標差異，進行偏差修正的相關措施。 

縱然距離今日已超過百年，放眼全世界的管理學基本教育，仍不脫這4個範疇，足論這一基礎的有效和合理性。不論你是副總、協理、經理，階層或有高低，仍不脫這4個管理範圍，只是權重有所不同。

這4個管理範疇的共同點，就是「目標達成」。

為了達成目標，管理者被要求必須著重部門之間的協調；必須指出工作方向並確保同仁間合作的順暢度；遇到目標偏離時，就必須動用資源導正偏差，此偏差或來自個人或環境狀況，「當責」主管負完全責任——要求主管概括承受不可控因素，管理者的要職就是達標，不可懈怠，也不得有藉口。

員工亦須為互動品質負責

這一切，我們都沒有討論到「員工品質」。

主管不是神，主管要能發揮組織—規畫—領導—控制的四大功能，前提是，員工必須有「成熟度」。

「員工成熟度」（employee maturity）的概念，最早由組織行為學大師保羅．赫賽（Paul Hersey）、肯．布蘭查（Ken Blanchard）在「情境領導」理論（Situational Leadership Theory）中提出，所謂「成熟度」是指員工在（1）能力成熟度：包括知識（knowledge）、技術（skills）、經驗能力（ability），以及（2）心理成熟度：員工在特定任務時的動機（motivation）、自信及承諾感的適配。

「情境領導」提醒管理者，必須針對員工不同特質，採用不同管理技巧。主管領導方式須和員工現狀「適配」，主管應避免採用單一方法，而想帶領特質互異的所有同仁。

情境理論成為所有培訓、輔導的核心論點，坊間也不乏許多教學手法，但該理論最大問題，在於把主管的能力「無限上綱」，將教育員工的責任全放在主管身上，認為凡擔任主管者，就得肩負起包括「主管＋領導＋教練＋導師」4個角色。

責任如此重大，誰敢當主管？

近十幾年來，特別在學界也開始積極討論：員工也必須提升自己的成熟度。員工想要如何被對待，自己也必須多爭取。畢竟，職場的對應都是相互的。

在此，並非刻意為不當督導的主管護航，而是提出另一個觀點：員工也必須為互動品質負責。

建立平等且具溝通特質的職場文化

學者Tepper、Duffy、Henle及Lambert於2006年發表的研究，運用「受害者促發」(victim precipitation)觀點，探討主管為何會對特定員工展現較多的辱虐行為。研究指出，若員工持續表現出偏差行為、對主管展現敵意、或被主管視為具有挑釁性，雙方的負面互動可能逐步升高，特別當主管自己也感受到來自組織或上司的不公平對待時，負面情緒更可能向下轉移。

簡單來說，人在受到不公平對待後，可能產生「有人這樣對我，我也這樣對你」的負面連鎖反應。

誠然，人都是血肉之軀，主管並非萬能的神，每個人都有極限，又如何要求他做事很OK，做人很成功，情緒很穩定之外，還能應對進退合宜？重要的是，如何讓有才的主管意識到自己，能用更正確且同仁更能接受的方式來領導團隊。

我認為，職場霸凌防治專章7月1日正式上路，給企業的另一個訊息是：我們要建立一個平等且具溝通特質的職場文化，而這需要上司和部屬共同努力。既然要調整的是職場文化，何不從最多人數的部位開始教育——員工；企業或人資單位應該致力於提高員工在工作上的成熟度。

根據長年培訓與輔導經驗，我提出「4A紀律」（4A disciplines），提供主管可提高員工成熟度的方法學。

大人對待（Adult-to-Adult）

把彼此（不論主管或同仁）視為成熟大人，展現「成人對成人」（Adult-to-Adult）的互動。不要因為對方是經理就害怕，也不要因為對方是剛畢業入職的同仁就輕忽 

如學者艾瑞克．伯恩（Eric Berne）的「交流分析」（Transactional Analysis, TA）所指出，員工與主管間若為A-to-A（Adult-to-Adult）大人對大人的溝通方式，例如：「我了解你的需求，但我需要你先提出你的想法……」；在溝通地位平等的前提下，員工如大人般帶著答案諮詢主管，主管如大人般尊重且傾聽員工的想法，就可讓管理一事變得有效率，且具激勵作用。

堅定（Assertiveness）

雙方認同職場角色，清楚公司對該職位的期待，以對稱的能力，產生具堅定自信的溝通力。

AI時代主管的指導能力備受挑戰。一旦員工說「AI不是這樣說的」，主管可能當場傻眼，不知該如何接招，怎麼辦？請你承認，主管並非萬能，當遇到不會、不懂，也不要害怕表現未知，而是自信地請益，並和員工一起討論，激發火花；另一方面，當員工遇到主管提問，也請別害怕，無須對問題過度猜測，請不卑不亢地和主管討論並試著回答。這段過程，需要主管提供安全感；當員工知道不會被責罵、不會被當笨蛋對待，膽子自然大，而能勇於提出創意，充滿自信地在對話中捍衛自己的想法。

對齊（Alignment）

這是指主管與同仁對彼此角色的期待、溝通對待方式，以及目標有共同理解。簡單來說，員工需要有機會跟主管討論：自己希望怎麼樣被對待，習慣用怎樣的溝通方式（如電子郵件而非簡訊）。與此同時，主管也須提出自己的溝通習慣（如當面溝通而非簡訊），開誠布公討論雙方歧異並尋求彼此的諒解。學者Blomberg等人在2024年一項跨時41～45個月的縱貫研究指出，清楚的角色界定、提供支持性的領導，能顯著地減少職場不當對待的認知感。

當責（Accountability）

這裡指，每個人都願意為自己的行為、溝通與結果負責；說話算話，記得承諾過的事。主管對於輕諾的員工會提出糾正，對於守信的同仁會給予肯定。主管必須有勇氣給予團隊成員公平對待，做對的人和做錯的人，管理方式必須有區別。所謂的區別很簡單：讓做對事的人減少責備，並給予自由權限不必刻意放大偏離者，對表現佳的員工給予優惠即可。 

烏特勒支大學（Utrecht University）教授Mark Bovens在2007年的研究下出結論，每個組織成員都必須清楚地意識到，自己的作為和決策，會怎麼地影響別人，職場上的健康工作環境，是由員工和主管，每個人所共同維護的（Plimmer, Nguyen, Teo, 與 Tuckey, 2022）。

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職場霸凌的入法，有效地遏止習慣用命令、指責、影射等方法管理員工的人，但也不應讓主管選擇沉默，或者怕事，而損及管理能力。法律劃出的是一條不可逾越的底線，但真正關乎領導品質的，是每天的互動方式。當雙方都願意以大人對大人的方式溝通，捍衛自己提出的想法同時，彼此能理解且找到最適合的相應對待，且對自己的承諾予以擔當等4A手法，才得擺脫過去一貫的單向、威權，上下之間共同建立更健康，更從容有致的工作氛圍。