會議到了尾聲，大多數領導人知道這時應該扼要重述接下來的步驟，並決定各個項目由誰來負責。正如常用的責任模式（如RACI、 RAPID等等）規定的，每一個項目的責任應該歸屬一人（只有一個人），即使涉及的工作需要其他人的意見和貢獻。可惜，多年來我們為組織提供建議，發現「負責任」這個詞，對不同的人可能意味著不同的事。
來看看這個例子。在一家奢華品零售商的會議上，高階主管團隊決定，公司需要為中國業務設計數位策略。電子商務的主管保羅，要求他的直接部屬麥迪森「組成一個團隊，告訴我們應該做什麼。」於是麥迪森被指派要為「中國數位策略」這個行動項目「負責任」。
但保羅的意思是什麼？麥迪森的任務是組成一個團隊，對公司應該在中國做些什麼達成共識，或者她的任務是作出決策並執行？又或是其他事情？當時，沒有人想到要問個清楚。
麥迪森著手進行，組成了團隊，開了幾次會。團隊成員提出三種不同的做法。經過數週商議後，團隊仍然無法對應該採取的做法達成共識。所以，麥迪森選擇了她偏愛的選項，然後轉給保羅。曾強烈支持另一個行動方向的另一位團隊成員，明顯不高興，指責麥迪森「劫持」了流程，並「將她的看法強加在團隊上」。其他人則感到疏離，不明白為什麼他們參與決策的「權利」，似乎被麥迪森漠視了。有些人想知道在吵些什麼，結果團隊沒有進展，因此麥迪森乾脆使用她的特權作出決定，並繼續前進。
聽到異議之聲，保羅決定召開整個團隊的會議，以便聽到所有的爭論，並想出解決方法。這讓麥迪森十分消沉，覺得保羅對她的管理能力已失去信心，並已拿走她的決定權。
聽起來很熟悉？在...
