營運策略 從做法到系統建構:點亮營運四指標,站穩市場領導者
從做法到系統建構:點亮營運四指標,站穩市場領導者
4 Capabilities that Drive Operational Improvement
- 營運策略
- 維賈亞.桑德 Vijaya Sunder M凱文.林德曼 Kevin Linderman
- 2026/05/04

HBR Staff/gt29/Getty Images
為何採取相同的營運改善作為,企業表現卻差異甚大?關鍵就在於是否建立「累積能力」。一項針對全球性金融、大型醫療機構的研究發現,卓越企業會依序發展出「發掘、改善、銜接、轉型」四項核心能力,層層銜接,才能預判變化、快速調適,並將營運卓越轉化為長期競爭優勢。
為什麼有些公司即使採取了相同的營運改善做法,表現仍優於其他公司?以銀行業為例,滙豐銀行(HSBC)、美國銀行(Bank of America)、美國運通(American Express)、花旗銀行(Citi)、國民西敏銀行(NatWest)和西太平洋銀行(Westpac),都導入了精實、六標準差(Six Sigma)及類似的卓越營運(Operational Excellence)做法。然而,成果差異很大。有些銀行,如美國銀行和滙豐銀行,擴大了市占率,也提升了顧客滿意度;另一些銀行,如蘇格蘭皇家銀行和西太平洋銀行,則停滯不前,或落居後段。
卓越營運長期以來一直是管理上的核心項目。但在當今這個瞬息萬變、數位化的經濟環境中,只聚焦於傳統、彼此獨立的改善做法,已經不夠了。我們的研究顯示,真正的差異不在營運改善做法本身,而在組織如何發展我們所稱的「累積能力」:一連串彼此銜接的能力,若能有意識地一層層建構,便能讓組織持續且有策略地預判、調適與演進。
為了找出支撐卓越營運得以長期維持的能力,我們針對4家全球性銀行與3家醫療服務公司進行了多年實地研究。這些機構在規模、服務內容與卓越營運投入上相近,但競爭...


