如果成長策略的核心執行者缺乏動機、技能與資源來完成它的話，即使是最精明的成長策略也會失敗。這些年我對數十家公司的成長策略提供諮詢，我看到培養此一執行力最重要的因素，就是在發展成長策略本身時，就有內部利害關係人的廣泛參與，包括高層領導人到第一線的團隊成員。

遺憾的是，擬定成長策略的公司，太常請一家諮詢公司或一個內部策略團隊蒐集資料、分析市場與競爭者，再同高層領導人共同制定成長計畫，然後各級員工就收到命令去推動成長計畫。使用這種方法，未參與策略制定的經理人與團隊，往往未能充分了解策略，他們或許不同意這項策略，或許根本也就不具備執行策略所需的技能。

執行之挫敗

幾年前我親眼目睹此一現象發生在為電信業提供軟體的一間公司。在一位外界專家的協助下，這間公司的一個內部策略團隊制定了一個計畫，要讓銷售額成長超過30％。計劃的其中一部分要求全美的業務代表，專注於銷售新型較高端的整合式公司軟體包，而公司舊有的較低階產品則由一個新成立的內部團體負責銷售與支援。如此一來，高端產品銷售團隊必須與客戶發展新關係，專注在層次較高的經理人身上，而不是侷限於已建立關係的客戶採購與資訊科技部門。新產品的整合性質使得公司必須開始...

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