組織發展企業領導人,你錯了

大多數執行長和董事會都認為他們的主要職責,是致力讓股東價值最大化。本文則提出另一種公司治理模式,把核心放在追求企業健全,而不是股東短期報酬。這個新模式,能讓公司關注在創新、策略更新,以及對未來的投資。
2014年秋季,避險基金行動派人士、愛力根藥廠(Allergan)股東比爾.艾克曼(Bill Ackman),覺得愛力根的董事會讓他挫折感日益加深。在一封給董事會的信裡,他嚴厲批判董事辜負「 每年領四十萬美元,該對公司所有權人盡的責任」(引用他的話)。他指稱董事會失職:拒絕與Valeant藥廠協商愛力根的收購案。這項外部主動提議的收購案背後,有艾克曼的籌畫,他協助設計了由避險基金與潛在收購者組成的新型聯盟。在推銷這件交易的簡報裡,艾克曼讚揚Valeant對股東友善的資金配置、與股東利益一致的高階主管薪酬方案,以及懂得規避高風險的初期研究活動。他告訴分析師,如果能在愛力根同樣實行這套做法,就可以為股東創造很大的價值。他指出,Valeant打算削減愛力根90%的研究預算,是「大好的機會」。 Valeant執行長麥可.皮爾森(Michael Pearson)向分析師保證,「我們最重視的就是股東價值。」

這些事件,呈現了對公司治理和管理的一種思維方式,這種思維在金融界和大部分企業界都很常見。這套思維的核心觀念是,管理階層的目標就是、或者應該是追求股東價值最大化;但這種思維還牽涉到很多其他主題,從