培養領導力內行局外人
內行局外人
Solve the Succession Crisis by Growing Inside-Outside Leaders
執行長該內升還是空降?內升執行長可維持企業穩定,卻看不出該變革的地方。空降執行長有改革眼光,卻因為對公司或產業不夠了解,無法付諸實現。因此,最成功的執行長應該在公司內培養,但也要他們保有局外人的眼光
我最近得知,一項針對1,380位美國大企業人力資源主管的調查中,60%的受訪者表示,他們公司沒有執行長接班計畫;這令我十分驚訝。根據這項調查結果,過去二十年來,有太多公司的高階主管愈來愈注重如何達成下一季的盈餘目標,忽略了應該努力培植未來的領導人;等到該任命新執行長時,多半只好向外求才。不過,從許多事例看來,內部精心培養的領導人,才是維持公司績效優良的關鍵人物。舉例來說,我分析了1,800個接班案例後發現,如果自內部選任執行長,公司績效會好得多。其他人根據不同資料所作的研究,也得到類似的結論,例如詹姆斯.柯林斯(Jim Collins)在《從A到A+》(Good to Great)一書中,就提出同樣的研究結論。
有局外人眼光的執行長
有關執行長接班問題的量化研究,證實愈來愈多執行長從外界空降而來,也證實了,如果以內升方式發掘稱職的領導人,公司的績效比較好。但這些研究並未解釋為何如此,也沒有說明這兩種趨勢之間的關聯。這些模糊不清之處讓我想到,質性的方法可以補上述方法的不足,於是我重新檢視過去十年我和其他人所作的個案研究與訪談資料,加上我擔任獨立董事,協助企業處理領導人接班事宜的經驗,應該可以
有局外人眼光的執行長
有關執行長接班問題的量化研究,證實愈來愈多執行長從外界空降而來,也證實了,如果以內升方式發掘稱職的領導人,公司的績效比較好。但這些研究並未解釋為何如此,也沒有說明這兩種趨勢之間的關聯。這些模糊不清之處讓我想到,質性的方法可以補上述方法的不足,於是我重新檢視過去十年我和其他人所作的個案研究與訪談資料,加上我擔任獨立董事,協助企業處理領導人接班事宜的經驗,應該可以