前陣子參加國內一家知名雜誌品牌舉辦的企業晚宴，現場來了不少企業負責人與高階主管。用餐中途，一位世界級企業的總經理特地走過來交換名片，半開玩笑、半認真地對我說：「老師，我們公司之前很想邀請您去上課，結果好像被您婉拒了。」
他說得很輕鬆，臉上也帶著笑，但那句話裡面，其實聽得出一點點小抱怨。
我當下有點詫異，仔細回想，才想起那次企業邀約的前期溝通過程，相當不順暢。
當時和我聯繫的是最基層的年輕同仁，一開口就直接問：「老師的價格多少？能不能接這堂課？」
我問這堂課希望解決什麼問題？他需要回去請示；我問參與者的層級與背景？他說不太清楚；我問企業希望課後產生什麼改變？他也支支吾吾，每一次訊息往返，都必須經過層層轉達，原本一次可以說清楚的事情，最後往返了好幾次。
後來，我甚至提出，能否直接和比較了解需求、也有決策權的主管談20分鐘？對方卻表示自己不太敢往上提出。
實在太過消耗彼此的時間，我只好建議企業另尋更適合的老師。
聽完我的解釋後，總經理沉默了一下，才對我說：「原來如此，那位同仁是我下屬的下屬的下屬，他的主管當時只跟我說，老師有很多要求，公司不好配合。」
我聽完反而笑了，因為像這樣被誤會實在太多次了，我並不陌生。
後來，我和總經理只聊了大約20分鐘，企業的跨世代管理問題、課程方向、對象、目標及期待成果，幾乎全部釐清。原本一個多月沒有談成的事情，在決策者直接溝通之後，很快就確定合作。
這件事讓我再次想到一個企業經常忽略的問題：「公司重要合作的第一個窗口，就是給對方的第一印象」。
「年輕窗口」聯繫「重要客戶」的三大風險
很多企業習慣把外部聯繫交給較基層的同仁，原因不難理解，高階主管很忙，希望請同仁先蒐集資料、詢價，等事情成熟一點後再往上呈報，從內部行政效率來看，這樣的安排似乎很合理。
但企業最大的疏忽就是，站在外部合作方的角度，第一個聯繫窗口，就是對這家公司的第一印象。
不只是教育訓練，包括重要客戶開發、策略合作、顧問聘任、供應商談判、品牌聯名、跨國合作、獵才、媒體合作，甚至重大採購案，都有同樣的問題。
若企業把一個高度重要的合作，交給一位經驗不足、不了解全貌、沒有足夠授權，也不知道企業做這件事情真正目的，只是為了交派而交派的窗口單獨承接，那麼企業省下來的逸薇只是高階主管的10幾個小時，後面付出的卻可能是一整個合作機會。
一、資訊傳遞多層，容易失真
重要合作最值得擔心的，不一定是談不攏，而是雙方一開始根本各說各話，無法聚焦。例如，總經理心裡真正想解決的是「上下衝突問題」，傳到人資主管時變成「跨世代管理」，再傳到承辦人員時，可能只剩下「請老師提供跨世代課程介紹與報價」；3句話看起來差不多，真正的需求卻完全不同。
總經理交給副總，副總交給部門主管，主管再交給承辦同仁；外部合作方問了一個問題，答案又沿著原路一層一層往上走。每多一層，就多一次誤解、刪減、轉述與重新詮釋的機會。
最上面以為自己交代得很清楚，最外面的對方卻完全感受不到。
所以聯繫新合作者最需要的，不是更多協助傳話的人，而是更短的階級距離。
二、未被授權的人，很難進行真正的對話
很多基層窗口其實非常認真，問題不在能力，而在公司對於這樣的角色定位，授權往往太少。
當一個人沒有被賦予足夠權限，他最安全的做法就是「我回去問一下」。
價格要問，內容要問，條件要問，時程要問，合作方式也要問。
上面永遠不會一次把話講清楚，除非底下的窗口能夠全部請示完再對外聯繫，不然對話很難真正往前走。
但重要合作往往不是選擇題，而是需要雙方在對話過程中即時調整。例如，對方可能突然提出各種合作模式的細節，或者是另外換一種方式。這時最重要的，不是窗口能否如實地傳達這些訊息，而是該如何判斷應變的走向？問出更多可能的內容，然後如實地彙報上級，所以愈重要的合作，愈需要讓至少一位有判斷能力、也有一定授權的人及早進場。
三、窗口聯繫瀕臨破局，高層卻沒有挽回的機會
我認為這是最可惜的地方，經過層層的轉達，很多高階主管最後收到的資訊只有一句：「對方要求太多，我方無法配合。」
可是對方的要求是哪些？價格條件？溝通決策？還是對方根本感受不到企業的重視？
上面通常不知道，而且底下的主管，很容易避重就輕，找出上面可以接受的破局理由。
公司不見得希望破局，中間明明有許多彌補的機會，卻因為第一線的窗口缺乏經驗，居中的主管不敢或不願作主，讓原本合作的可能造成中斷，假如是可規責於公司的原因，這些窗口和主管，應該更不敢向上傳達，避免被責怪或追究。
結果企業高層反而覺得是「對方不好合作」，雙方錯過了共好的機會，一次的無法合作，就可能是永遠。
重要程度不同，窗口層級也應有所不同
所以我一直建議企業，不要用同一套窗口配置處理所有外部合作。
一般性詢價、行政確認、例行往來，當然可以由基層同仁承接。但若涉及關鍵客戶、重要講師、高價值合作、重大採購、策略聯盟或影響企業未來的合作案，窗口的選擇就不能只考慮「誰有空」。
對接重要新客戶，兩方盡可能探扁平聯繫
所謂的扁平聯繫，是指兩方的決策者加上窗口，中間愈少人愈好。
我比較建議採取每一方兩到三層的設計。
第一層是決策者，真正可以拍板方向與資源的人，如總經理、副執行長或事業群主管。
第二層是副決策者，也是最主要的整合者，如人資長、部門主管、業務主管或專案負責人。也許未必能決定所有事情，但至少能處理大部分問題，而且知道什麼時候必須往上升級。
第三層才是聯繫窗口，負責行政、資料、時間與細節協調，但必須完整掌握前兩層的目的與方向。
真正有效率的組織，不是每件事情都要總經理親自處理，也可以清楚授權給某個主管，交代讓第一線窗口知道什麼事情可以自己處理，哪些事情必須立即往上回報。
如此一來，才可以避免讓對雙方有利的合作機會，毀敗在一些枝微末節的小事上，上面的主管渾然不覺。
