我正在出神。

坐在我對面的主管，在整段對話中，不論我怎麼問他問題，他總是不斷地把焦點轉回自己。我一度以為是自己沒把問題講清楚，因此試著轉換不同溝通技巧，意圖撬開和他的溝通大門，但他總是答非所問，給出的答案總很自然地回到他想講的。經過兩、三次努力後，我力氣用盡。最後，只得暗自嘆一口氣，任由他訴說豐功偉業，無奈地讓整段對話失焦……

這是一場「注意力競爭」。

人在群體中，一方面希望隱身於平凡，另一方面又期待展現獨特性。此種注意力需求進入職場對話，便可能出現幾種典型的自我中心溝通方式。

第一種：轉移式回應（Shift-Response）

波士頓學院（Boston College）社會學教授查爾斯．戴伯（Charles Derber）在《追求關注》（The Pursuit of Attention）一書中，探討人們如何在日常互動中競逐注意力，戴伯將人際對話中的回應區分為兩類：一種是「支持式回應」（support-response），讓注意力繼續停留在原本的說話者身上；另一種則是「轉移式回應」（shift-response），順著對方的話題搭上一座橋，再悄悄把焦點帶回自己。

展現「轉移式回應」的人未必沒有在聽。他可能完全理解你的訊息，也清楚掌握你的要點，真正的關鍵在於「焦點」。他的溝通焦點不會長時間跟隨對談者，而是一再回到自己身上。久而久之，整段對話就像形成一個「以他為中心」的龍捲漩渦。例如：

部屬：「最近這個專案，客戶完全不給我登門說明的機會……」

主管：「我以前做業務的時候，比你們現在辛苦多了，我那時……」

／

部屬：「下星期要到土耳其參展，請問總經理有沒有什麼指示？」

主管：「我就說參展都是多餘的，重要的是學學我以前怎麼做業績……」

／

部屬：「這個合作案我方沒有太大的掌控力，我建議重新評估。」

主管：「我就奇怪你為什麼要談這個案子，我是不會做這種傻事的……」

問題明明不同，答案的主詞卻始終是「我」。這就是轉移式回應最有趣、也最不易被察覺之處：它通常不是突然改變話題，而是沿著你的話題出發，最後卻把注意力帶回自己身上。

第二種：對話自戀（Conversational Narcissism）

「在對話中極端地把注意力集中於自己，排除對他人的適當關注」，美國德州大學奧斯汀分校3位教授，安妮塔．萬傑利斯蒂（Anita L. Vangelisti）、馬克．納普（Mark L. Knapp）及約翰．戴利（John A Daly）以「對話自戀」（Conversational Narcissism）來描述此種現象。這裡的「自戀」，並非是穩定的溝通風格，也可能是因特定情境而出現的職場溝通行為。3位教授透過一系列研究，取得554項行為描述，變成一組可被觀察、可被編碼的行為，歸納出4種接近對話自戀的重要構面：

1. 自我重要性：強調自身成就，透過問問題來彰顯自己懂得更多。

2. 利用對話：打斷、搶話、講太久、把話題拉回自己。

3. 展演性：聲音特別大、肢體誇張、表情誇張等刻意吸引目光的外顯行為。

4. 關係疏離：聽別人說話時眼神渙散、看別處、不真正回應、顯現不耐煩。

要判斷「對話自戀」是否已經發生，重點並不是看一個人有沒有談到自己，而是觀察整段對話的「注意力流向」。可從5個訊號來檢視：

1. 話題是否被轉回自己：「我最近壓力很大」「那哪叫壓力，我壓力更大……」

2. 轉移是否反覆發生：至少2、3次想講自己的問題，都被拉回對方的經驗。

3. 是否缺乏支持性回應：很少問「後來呢？」「你最困難的是什麼？」

4. 還沒說到主題就被中斷：只講一半，對方立刻插嘴「這我以前碰過……」

5. 最後的注意力偏移：本來是有困難想討論，結果都換成對方在講古……

第三種：更勝一籌（One-upmanship）

在萬傑利斯蒂教授等人的研究中，還有一種非常典型的對話自戀行為：「更勝一籌」（one-upmanship），是指當別人分享一段經驗、成就、困難或觀點時，回應者不是去承接對方的想法或情緒，而是提出自己更大、更慘、更成功的故事，意圖擄獲注意力或重獲優勢。這種對話本質，並非想透過自我揭露引發對方回響，而是為了「自我抬升」（self-elevation），藉由共同經驗分享，表現出「我懂得比你多」的優勢。例如：

「你難道沒有考慮過某某嗎？」

「你知道以前某單位是怎樣處理這個問題的嗎？」

「你有沒有讀過某大師講的某理論…？」

這種對話的本質，意圖透過分享自己的經驗，把優勢重新排列成：我比你更懂；我比你更辛苦；我比你更厲害。

「轉移式回應」、「對話自戀」及「更勝一籌」的職場對話，最擾人的點在於，它不像霸凌、冒犯、騷擾，有具體事項可以明確描述。最讓人難以忍受的是，你明知這種對話構成干擾，導致疲倦、失焦、拖累工作效率；但你也知道對方並非惡意、不是故意為之。想糾正他，太花時間也怕冒犯對方。結果就是，每次只要開啟同樣的對話，你就忍不住……出神。

事實上，萬傑利斯蒂、納普及戴利3位學者有試著提出兩種因應策略：一是主動出擊，透過直球對決，改變話題，把話題拉回到自己想要討論的主軸，如「我們再回到原來的主題……」「我部分贊成你的想法，其實我主要想談的是……」「我們繼續討論某事，讓它告一個段落，再來談你的部分」。二是被動回應，如冷回應、問話不回、表現沒興趣、眼神迴避、耐著性子聽完或假裝在聽。值得注意的是，被動回應約占回應策略的三分之二，也就是大部分的人並非採直球對決，而是消極應付，避免接觸。

回到第一段場景。

董事長還在談他上一世紀如何打拚天下，口沫橫飛地描述傳真機吐出的訂單是怎麼地接不完。「傳真機？」我心裡想著。「現在不都用email了嗎？怎麼還有人用傳真機？」我驚覺自己精神渙散，捏了捏大腿，提醒自己：「傳真機不是重點！不是重點！張敏敏！回來！」唉！擔任顧問，被人請來問，結果要處理的不是公司痛點，董事長其實需要的是存在感呀！