變革管理變革必須重新訂定遊戲規則
台北醫學院暨其附設醫院,在1977到1995年之間,有二十年的時間,陷入公司治理危機,北醫董事會兩度被迫解散,直到1995年,改革才見到曙光。北醫董事長李祖德是這場企業變革的關鍵領導人,在他與北醫一校三院團隊不斷努力下,北醫體系從一度瀕臨破產的機構,重回一線醫療體系的行列。
台北醫學院暨其附設醫院,在1977到1995年之間,有二十年的時間,陷入公司治理危機,北醫董事會兩度被迫解散,直到1995年,改革才見到曙光。北醫董事長李祖德是這場企業變革的關鍵領導人,在他與北醫一校三院團隊不斷努力下,北醫體系從一度瀕臨破產的機構,重回一線醫療體系的行列。李祖德今年 9月6日 接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版專訪,分享北醫如何建構改革策略藍圖,一步步化危機為轉機,將組織共識化為執行力,並轉化企業文化, 將「以病人為中心」的理念植入日常管理。
《哈佛商業評論》全球繁體中文版問(以下簡稱「問」):
觀察北醫體系的改革,1996年北醫體系從台北市政府手中取得萬芳醫院的委外經營合約(OT, Operate -Transfer)是非常重要的轉折點,因為萬芳建立了管理模式,北醫附醫才得以複製萬芳的成功經驗,回到事業主體展開全面改革;當初,這套改革藍圖如何形成?
李祖德答(以下簡稱「答」):當初為什麼決定將萬芳醫院與北醫附設醫院分開,先從萬芳開始建立管理模式?因為我要做個對照組。
當年(1995 年)我去接北醫(董事)時,這個機構只有一 所醫學院、一所附設醫院,財務幾乎在破產的邊緣。我覺...