變革必須重新訂定遊戲規則

台北醫學院暨其附設醫院，在1977到1995年之間，有二十年的時間，陷入公司治理危機，北醫董事會兩度被迫解散，直到1995年，改革才見到曙光。北醫董事長李祖德是這場企業變革的關鍵領導人，在他與北醫一校三院團隊不斷努力下，北醫體系從一度瀕臨破產的機構，重回一線醫療體系的行列。李祖德今年 9月6日 接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版專訪，分享北醫如何建構改革策略藍圖，一步步化危機為轉機，將組織共識化為執行力，並轉化企業文化， 將「以病人為中心」的理念植入日常管理。



《哈佛商業評論》全球繁體中文版問（以下簡稱「問」）：

觀察北醫體系的改革，1996年北醫體系從台北市政府手中取得萬芳醫院的委外經營合約（OT, Operate -Transfer）是非常重要的轉折點，因為萬芳建立了管理模式，北醫附醫才得以複製萬芳的成功經驗，回到事業主體展開全面改革；當初，這套改革藍圖如何形成？

李祖德答（以下簡稱「答」）：當初為什麼決定將萬芳醫院與北醫附設醫院分開，先從萬芳開始建立管理模式？因為我要做個對照組。

當年（1995 年）我去接北醫（董事）時，這個機構只有一 所醫學院、一所附設醫院，財務幾乎在破產的邊緣。我覺...