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領導人不應該將執行長的任期視為永無止盡的衝刺，而是一場三階段的長距離競賽。本文建議將這段旅程視為三幕劇：第一幕，要求領導人建立正當性、建立頂尖團隊，並開始溝通和實施變革行動計畫；第二幕，重新審視第一幕所做的選擇、糾正錯誤並為組織重新注入活力；第三幕，逐步收尾，進行井然有序的接班工作。
當你要一位新任執行長想像，在8年或10年後發表退休演說時，他們如何描述自己成就的方式很引人注目。大多數人會想像他們讓企業市值增加了一倍。他們改善了文化，建立了強大的人才梯隊，而且協助挑選了有能力的繼任者。然而，同樣引人注目的是，雖然他們可以想像這些結果，但他們對達成這些目標的旅程卻沒有什麼概念。許多人將他們的工作描述為衝刺，彷彿是一連串毫無間斷、快速、行動緊湊的日子。
事實上，執行長的任期比較像是一場馬拉松。就如同任何長距離競賽一樣，那些以策略性方法、有意識地面對比賽，依循計畫將競賽分成不同階段，並設定不同速度和目標的人，往往會更成功地完成任務。
我與數百名參加過哈佛商學院「新執行長工作坊」（New CEO Workshop）的執行長合作，這段經驗顯示，將執行長的任期視為由不同的三幕組成的故事情節會有助益。
- 第一幕是關於承擔責任、建立正當性（legitimacy），並運用成為新掌權者帶來的機會。
- 第二幕是根據第一幕的結果，重新調整組織方向，為組織注入新的活力。
- 第三幕是準備將權力移交給繼任者，並確保公司具備長期成功的條件。
執行長在這個時代面臨短期業績的龐大壓力，新領導人規畫長達10年或更長時間的...
