幾個月前，我參加了一家金融服務公司的董事會會議，執行長正向董事說明公司的AI轉型。簡報無可挑剔，逐一列出各職能的AI採用率、每項工作流程節省的時間，以及從試行到擴大規模的清楚路徑。董事會似乎很滿意，認為已掌握所需資訊。

就在24小時前，我才與實際打造這些工具的工程師坐在一起，他們描述了一家截然不同的公司。兩位最資深的工程師已開始另謀他職，原因是前述會議上執行長所宣稱的現實，與他們每天的實際經歷相去甚遠。

這兩種AI轉型敘事都是真的，但兩種都無法反映情況全貌。這正是我所稱的「雙重組織問題」。過去擔任高階主管時，我從內部看見這種模式；如今為董事會與執行長提供顧問服務，我又從外部在金融服務、金融科技、企業軟體與AI公司看見同樣情況。產業不同，規模不同，問題卻如出一轍。

每一家營運成熟度與複雜度達到一定程度的公司——通常已有多層領導架構、既定流程，並需要在跨團隊的一致方向與自主權之間取得平衡——實際上卻是兩個平行運作的組織：

  • 呈報中的組織，存在於儀表板、董事會資料、全員大會與分析師電話會議中。這是領導人看見、治理並向外界說明的版本。
  • 員工實際經歷的組織，是公司在日常工作中的樣貌，包括工作品質、團隊狀況、...
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