當AI加速改寫產業版圖、地緣政治與關稅影響全球供應鏈，企業面對的是一個經營規則變化劇烈的世界。今（15）日，《哈佛商業評論》舉辦「2026哈佛商業評論管理年會」，以「尋找新經典，未來領導力」為主題，從領導決策、全球供應鏈、人才戰略到心理健康等多元面向，探討未來的領導力與企業競爭優勢。
王力行：《哈佛商業評論》全球繁體中文版創刊20年，傳播「有影響力的思想」為核心價值
遠見．天下文化事業群董事長暨發行人王力行指出，《哈佛商業評論》自1922年創刊以來，持續提出競爭策略、破壞式創新、藍海策略，以及領導、人才、組織變革、ESG等管理思想，許多概念最後都從討論走進企業現場。
今年適逢《哈佛商業評論》全球繁體中文版創刊20週年。王力行回顧20年前的冬天，創辦人高希均教授與編輯團隊前往美國波士頓《哈佛商業評論》總部，與當地團隊交流教育、企業與世界局勢的變化，並接下全球繁體中文版的出版使命。當時最重要的任務，是把世界最前沿的管理思想帶回台灣，讓企業領導人在做決策時能看得更高、更遠。
她並表示，當時高希均走進總部時，迎面而來的「Ideas with Impact」（有影響力的思想），讓他印象深刻，這句話至今仍是《哈佛商業評論》全球繁體中文版的核心。因為高希均始終相信，好的觀念不只是提供知識，更要能改變一個人的思維，進而影響決策；當愈來愈多企業開始改變，才有機會進一步帶動產業與社會。
過去20年，除了與各大專院校管理學院交流、舉辦論壇，也透過台灣企業領袖100強、數位轉型鼎革獎、Podcast《請聽，哈佛管理學！》、本土個案研究與共學會，連結企業與學界，尋找台灣企業的最佳實踐，讓企業經驗成為彼此學習的資源。
如今AI進一步衝擊既有商業模式，也改變工作的方式。面對AI時代，王力行認為，領導者的價值也正在重新定義。「已經不是你懂得多，或是我比你經驗多。」真正重要的是，能否在高度變動的環境中提出關鍵問題，找出企業最核心的問題，做出正確判斷，並讓一群人相信方向、一起往前走。
楊瑪利：台灣企業面臨六大痛點，與領導者同行，發掘未來成長關鍵
《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長楊瑪利指出，這20年來透過報導，持續見證管理典範的轉移：從威權領導走向影響力領導、從「答案式領導」走向「提問式領導」，從科層組織轉向韌性組織，也從數位轉型進入AI轉型。
楊瑪利長期觀察台灣讀者與企業的需求，歸納出當前企業面臨的六大管理課題，包括組織持續重整、人才管理與接班、尋找第二成長曲線、地緣政治與供應鏈布局，以及AI轉型。這些問題也反映出，企業面對的已不只是單一技術或經營問題，而是如何在環境快速變動下，持續調整組織、人才與商業模式。
其中，AI轉型已成為企業當前最迫切的新課題。繼2021年啟動數位轉型鼎革獎後，今年進一步成立「AI數位轉型圈」，從分享數位轉型經驗，走向陪伴企業探索如何讓AI進入組織與管理現場，回應企業在AI時代面臨的新挑戰。
創刊至今，《哈佛商業評論》持續從企業正在面對的問題出發，引進新的管理思想，並透過案例、交流與實踐，協助台灣領導者找到可行方向。楊瑪利表示，未來也將延續這項使命，與企業領導者同行，在變動中辨識真正重要的問題，尋找下一階段成長的關鍵。
殷阿笛：不確定時代，領導力的關鍵是打造組織適應力
《哈佛商業評論》英文版總主筆、前總編輯殷阿笛（Adi Ignatius）以AI與高度不確定環境下的新領導力為主軸，結合他與亞馬遜（Amazon）執行長安迪．賈西（Andy Jassy）、沃爾瑪前執行長道格．麥克米倫（Doug McMillon）等全球頂尖企業領導人的訪談觀察，探討企業該如何在難以預測的環境中持續做出好決策。
過去的管理年會，他透過影片與台灣讀者交流，今年親自來台，也特別提到對台灣的活力與商業環境印象深刻。他的太太目前在台灣大學學習中文，兩人還趁機到球場欣賞中華職棒味全龍的比賽，體驗台灣棒球文化。
殷阿笛指出，AI只是當前眾多不確定因素之一。地緣政治、關稅、氣候變遷與快速演進的科技，都讓領導人過去做決策時所倚賴的經驗與假設變得不再可靠。以前企業可以分析環境、預測需求、制訂五年計畫，再據此配置資源並行動；如今基本假設可能在幾個月內就改變，策略也必須隨之調整。他認為，這個時代重要的領導力，是打造即使原先的預測出錯，仍能持續學習、調整並做出好決策的組織能力。
「速度是一個重要的課題。」殷阿笛引述亞馬遜執行長安迪．賈西指出，高階主管可能把推進緩慢歸因於法遵或團隊能力，事實上，領導團隊仍左右推進的速度。百思買（Best Buy）前執行長修伯特．喬利（Hubert Joly）便建議，在快速變動的環境中，企業應採取滾動式季度思維，聚焦一系列能推動長期目標的具體成果，不能只倚賴年度預算。領導人也要走到第一線，觀察顧客如何使用產品、理解持續變化的痛點，讓組織更快取得訊息並修正方向。
對於AI等新技術發展，殷阿笛強調，企業不應把「導入AI」本身當成策略。與其一直追問「我們要怎麼使用AI？」更應該問：「我們想解決什麼問題？AI能不能協助解決？」他建議企業把AI導入視為研發過程，透過實驗、學習、調整與不斷嘗試，逐步找出有效的應用方式。在高度不確定的環境中，不一定要追求每次實驗都成功，重要的是讓組織比競爭對手學得更快。
至於領導人本身，則必須有勇氣承認「我不知道」。殷阿笛以沃爾瑪前執行長道格．麥克米倫為例，面對數位轉型時，即使沃爾瑪已是全球最大的實體零售商，麥克米倫仍曾公開向外部專家承認，公司不知道數位領域該怎麼做，並主動尋求協助。殷阿笛認為，領導人的關鍵是對未知保持謙遜，對已知的方向果斷行動，才能帶領組織持續調整。
談到AI帶來的人才挑戰，殷阿笛提醒，領導人不應只是用「AI會輔助人、不會取代人」安撫員工，因為沒有人知道AI最終會對就業造成多大影響。與其迴避，不如坦白說明哪些事情仍不確定，同時清楚告訴員工公司正在做什麼，包括投資協助員工學習、公開進行實驗，並讓員工參與工作的重新設計。當AI愈來愈擅長分析資訊、寫作、編寫程式與制訂策略，人類的判斷力、好奇心、品味、勇氣與同理心等特質，反而變得更加珍貴。
AI、人才與領導力：管理者下一步怎麼走？
今年管理年會特別邀請殷阿笛與現場嘉賓進行問答交流。
晶華國際酒店集團董事長潘思亮提問，殷阿笛採訪過眾多全球頂尖領導人，誰對他的影響最深？他的答案是提到沃爾瑪前執行長道格．麥克米倫（Doug McMillon）。沃爾瑪向來以強勢著稱，但麥克米倫領導公司十多年，展現的卻是同理心與開放態度，也曾設法提高員工收入。殷阿笛形容，麥克米倫並不張揚、十分穩健，讓人願意信任他。在變動劇烈的環境中，領導人難免犯錯，也經常需要迅速改變方向，因此能否取得他人的信任，以及是否具備承認錯誤的謙遜，顯得格外重要。
台大電機系教授、曾任教育部次長葉丙成則將問題延伸至人才培育，詢問教育體系如何推動改革，培養具備適應力的未來人才。殷阿笛認為，現行教育制度基本上是為工業時代建立，如今從基礎教育到大學都需要重新改革。他主張，未來除了AI素養，也應培養媒體識讀能力，讓人們有能力辨識資訊真偽。他以哈佛商學院為例，AI已經改變個案教學：部分課程開始讓學生取得過去只有教師能看到的教學備註，也導入以整門課內容訓練的大型語言模型。過去做為個案討論終點的「答案」，如今反而成為討論的起點。
裕民航運副董事長徐國安則關注傳統產業的世代落差，企業如何協助資深主管跨越AI鴻溝？殷阿笛指出，部分管理者抗拒AI，也可能來自對工作被取代的恐懼。然而對管理者而言，熟悉AI已成為不可避免的基本要求。管理者不必喜歡AI，也不必認同所有AI產出，但必須具備足以理解與使用AI的能力。企業推動AI也不能只追求提高所有人的AI熟練度，更重要的是如何利用AI解決實際問題。
時碩工業總裁暨集團創辦人黃亞興則好奇，當美中兩國領導人川普與習近平走下政治舞台後，世界可能出現什麼變化？殷阿笛指出，美國討論台灣時，經常聚焦台海發生戰爭的風險，但他認為目前的現狀對各方都有利，美國協助維持的亞洲開放貿易環境也讓中國獲益。華府並不預期習近平會為了留下政治遺產而採取控制台灣的行動；習近平之後，中國可能由更偏技術官僚、重視執行的領導人接班。
究竟領導人該如何在做出決定時建立信心，同時避免高估自己的判斷？殷阿笛表示，領導人可以相信直覺，但也必須持續質疑自己的假設，透過數據與實驗驗證判斷。他提醒，再成功的領導人，下一個假設仍可能出錯，因此必須保有足夠的謙遜，承認自己可能犯錯，也讓組織中的其他人能提出挑戰。
從管理思想傳播到AI時代重新定義領導，今日管理年會的核心在於，當不確定成為常態，領導力的展現，在於讓組織保有判斷力、行動力與調整方向的能力，才能在下一輪變局中找到新的成長機會。
