傳統上，企業領導人與主管往往將科技視為一種工具或能力，幫助他們以更有效率的方式完成工作，但是並不會大幅改變工作的性質。舉例來說，電子郵件讓溝通更為快速；供應鏈管理（supply chain management, SCM）系統降低了供應鏈成本、縮短交貨週期，並確保產品快速、準確送達顧客。然而，這種觀點愈來愈過時。科技在塑造組織方面扮演一定的角色，而且近年來發生革命性的轉變。

我們的研究顯示，2010年代行動網際網路興起後，尤其是隨著過去3年大型語言模型（LLM）突飛猛進，科技在組織轉型過程中扮演更為深層、更加社會化的「角色」，對組織結構、協作方式與營運機制產生深遠的影響。

在近期的一項研究中，我們探討將科技視為「工具」與視為「角色」兩種取向，以及兩者如何影響企業運用科技的方式。我們檢視兩家中國的線上線下整合（online-to-offline, O2O）平台公司——以下稱為T公司與R公司——在行動網路快速成長時期的表現。

兩家公司在許多方面如出一轍：成立時間相近（分別於2014年與2015年），都已達到數十億美元估值，員工人數高峰時期約3、4萬人。這兩家公司在政策與市場環境、業務範圍、發展階段與組織結構上也有共通之處，並且都依賴科技平台（主要是資訊科技系統，包括業務與管理系統）來顛覆傳統的商業模式：

  • T公司運用IT系統來革新傳統的生鮮產品供應鏈，為商家與終端消費者提供服務。
  • R公司則藉由IT系統來改造汽車交易流程，為新車與二手車的商家及消費者提供媒合服務。

兩家公司的顯著差異，在於領導人對科技的認知與定位，這項差異會衍生出不同的組織結構與經營實務。

T公司的領導人將科技視為一種支援性的工具或能力，只是把既有的業務與管理流程搬到線上。R公司的領導人則將科技定位為一種獨立的社會性「角色」，深度整合進入營運與管理之中，目標是改造商業模式與產業標準。

在這兩家公司中，科技被引進、理解與應用的方式，形塑了組織結構、員工如何協作、與誰協作，以及主管擔任的角色。

「工具」與「角色」如何改變組織結構

將科技當成工具或視為角色，究竟有何差異？又會如何改變企業的營運方式？

T公司的創辦團隊認為，公司的核心價值在於整合顧客需求，承接一部分原本由商家負責的工作，將其整合進入大規模供應鏈，提升對供應商的議價能力並提供更優質的服務。因此，T公司僅將科技用於供應鏈自動化，並將公司既有流程數位化與最佳化。換言之，T公司將既有的業務與流程直接轉換為程式碼，當作提升效率、縮短流程時間的工具。他們並沒有利用科技從根本改變資訊鏈與決策鏈，推動業務或組織的轉型工程。

相較之下，R公司將科技定位為營運中的獨立「角色」。從一開始，領導團隊就將科技視為一股能夠因應產業痛點、消除資訊不對稱、提升整體價值鏈效益的轉型力量。他們將IT技術整合進入業務與管理流程中，讓科技以近似人類的方式運作。

具體而言，R公司在總部設立一個「營運與演算法中心」，視為一個具備高度智慧的「大腦」，負責收集並整合所有業務數據、產業數據與即時使用者行為數據。透過預先設計並不斷調整的演算法，這個「大腦」能夠分析即時業務狀況、做出決策並產出報告，來輔助主管的決策工作。同時，公司也將這個「大腦」視為一名中階主管，負責將特定決策拆解為逐步執行的任務，直接發布後顯示在第一線員工的行動裝置上，指示他們如何與客戶溝通、確認價格、快速簽約，並同步促成全公司各部門的任務協調與接收。R公司運用科技打造一個「中樞大腦」，將工作流程標準化、提高成交率，並促成創新的服務模式。簡言之，R公司利用科技改變了工作的方式。

T公司與R公司的不同做法，也直接影響兩家公司的組織階層架構。

由於T公司只是利用科技來改進既有的流程，因此仍然依賴傳統的官僚式架構，資訊與決策經過多層傳遞，過程中往往會被稀釋，對一致性與執行力造成傷害，稱之為「資訊衰變」（information decay）。這樣的架構難以因應動態變化的市場環境，因為延遲與低效率會妨礙公司營運的反應能力。

R公司與此相反，他們將科技視為「角色」，讓IT系統取代許多原本由中階主管負責的層級與職能。其「中樞大腦」的運作類似一個收集與傳遞資訊的「助理」、策略分析的「專家」，以及負責決策拆解與任務指派的「協調員」，決策權因此大為集中。透過逐步縮減、最終取消中間層級（即地區業務辦公室），R公司建立了扁平化架構，由總部直接管理逾60個城市的業務。

員工如何協作、與誰協作

由於將科技視為工具或者角色的取向差異，兩家公司的員工協作與決策方式也截然不同。

T公司的業務團隊提出方案之後，必須依循由階層設定的線性流程，在各部門之間逐一傳送。每當有新業務方案提出，業務人員就得依序將方案送交各個相關部門（部門一、部門二、部門三⋯⋯）審核。各部門依循傳統的職能審核流程，只根據法規制度來確認方案是否合宜。等到所有部門都核准之後，方案才能付諸執行；任何一個部門提出問題（表示異議），整個流程就可能必須重新來過。結果導致程序重複、溝通成本高昂、進度延誤。科技應用與業務工作流程之間的落差，往往需要反覆進行調整，進一步拖慢了工作進度。

R公司的情況截然不同，他們將協作機制網絡化、虛擬化。科技定位為關鍵角色，主管與員工都直接與「中樞大腦」互動，從根本改變了公司的商業模式。公司所有部門都必須轉型為提案導向或者解決方案導向，而不再是單純的核准單位。每當新的業務需求出現，業務團隊與技術團隊會同步合作擬定解決方案、組成任務小組、評估可行性並將工作流程最佳化。換言之，業務人員與相關部門從一開始就要共同打造解決方案，而不是讓業務團隊單打獨鬥、再將方案送交各部門審核。如此一來，潛在議題或問題能在概念階段就被預見並處理。這種整合性做法可以避免日後反覆修改，確保科技應用與業務目標一致，並提升工作效率。

對於公司應該如何看待科技的認知，也改變了員工協作的對象。在傳統組織中，互動主要發生在主管與員工、員工與員工、員工與顧客之間——也就是人與人之間。T公司持續以人與人的互動為主，主管雖然藉由IT系統來推動工作流程與資訊分享，但執行時還是必須直接與員工互動。員工之間的運作溝通也有類似狀況，往往要倚賴面對面的交流；即便有IT系統派發的工單，口頭說明依然不可或缺。與顧客互動同樣是由第一線員工直接進行，對自動化與效率形成限制。這種一對一的互動模式也不利於可擴展性，也讓組織整體的效率大打折扣。

R公司則另闢蹊徑，將人機互動全面整合進入營運之中，傳統的一對一關係也擴展為一對多或多對多的連結，促成需求導向的互動。IT系統主動參與溝通過程，依據既定的邏輯與自我學習能力，接受或拒絕各項請求。於是公司各個層級——員工與員工之間、管理階層與員工之間——都會發生互動，因應職能需求並透過「中樞大腦」進行，各種群組自動自發形成，產生進一步的互動，交織成一個複雜的網絡。這種多模式互動將組織轉變為一種網絡化的結構，整個系統也會持續將互動最佳化，提高效率與敏捷性。

T公司與R公司在價格調整流程上的差異尤其明顯。T公司的價格調整必須經過多層級審核，從團隊領導人到城市經理都要經手，相當耗時，而且會受到人為因素影響。舉例來說，業務人員與顧客議價時必須依循傳統的職權線（line of authority），逐一請示直屬主管、間接主管與職能流程（functional line）主管，過程繁瑣累贅，導致不確定性升高、耽誤工作效率。

R公司則透過智慧系統來精簡價格調整流程。業務人員提交要求，團隊領導人快速核准，系統自動執行調整。IT系統會依據銷售週期、區域競爭等因素，運用演算法計算出最佳價格，大多數調整都可以自動化進行，因此大幅減少人工介入。這個模式每天可以進行數千次價格調整，效率卓越，避免人為審核造成的延誤。

指揮者vs.賦能者

對科技的不同取向也改造了主管的角色。T公司的主管扮演「指揮者」，依賴由上而下的決策與多層級會議來分配資源。這種做法雖然在小規模運作時可行，但在大規模、高度複雜的狀況中會踢到鐵板，導致決策延誤與溝通瓶頸，嚴重影響公司回應顧客需求的敏捷性。

R公司的營運工作由員工與IT系統負責，因此高階主管轉型為「賦能者」（empowerer），專心處理策略性決策。IT系統承接許多傳統的管理職能，如資訊蒐集、分析與決策，讓中階主管扮演資源配置者與績效評估者。這種轉型提升了組織的敏捷性，並將決策權轉移至個別員工，打造出更扁平、更網絡化的組織結構。

科技系統在組織中擔任主動的角色，這個趨勢對企業主管形成新的要求。在R公司，主管不僅要具備傳統的業務專業，還必須深入了解科技系統的設計與應用。這種數位能力已成為當代領導力的關鍵要素。

對領導人的啟示

公司對於科技的認知與定位，會在組織結構、協作機制與領導角色等方面造成巨大的差異，說明了關鍵不在於企業是否使用新科技，而在於企業如何與科技共處。這樣的革命性轉變有其先決條件，領導素養、心態思維與組織方式都必須脫胎換骨。

領導素養：領導人必須熟悉科技，持續追蹤科技趨勢，努力預測未來走向；他們需要理解系統邏輯、參與演算法治理，並與技術團隊深度協作。唯有如此，領導人才能夠保持領先、取得競爭優勢。

心態思維：企業應該從「運用科技做事」轉向「讓科技主導並完成任務」。隨著IT系統、AI與未來機器人執行各種任務的能力持續提升，主管必須不斷自問：「這項任務是否可以交由科技來完成？」

組織方式：如果一項任務能夠由科技高效率執行，就應該重新檢視資訊流的分配與決策鏈的狀態。調整組織與工作方式來適應科技，不要為了維持既有的組織與權力運作而犧牲科技。

R公司讓科技扮演特定的角色，因此實現了敏捷性與組織扁平化，並從傳統的階層轉向網絡化與彈性的組織模式。在網絡化的組織中，科技能夠讓各單位與第一線的需求一致，形成協作圈（collaborative circle）與高效率的相互連結。彈性組織則更進一步提升適應力，做法包括模組化設計、模糊邊界與快速重組等等。

將科技定位為主動參與者，不僅能夠將管理實務現代化，還能夠提升效率與適應力。來到AI時代，主管必須高瞻遠矚，理解科技的運作邏輯，並將其無縫整合進入業務流程之中。將科技視為「角色」的企業能夠獲致敏捷性，提出創新的商業模式，發掘成長機會，並為打造一個更聰明、更有效率、更開放的組織做好準備工作。

（閻紀宇譯）