終結斷裂式重啟：擺脫「變革疲倦」，建構企業進化節奏

某個研討會給我的演講主題是「變革管理」（change management），我看到題目愣了一下，「變」（change）這件事可以管理嗎？ 

任何想要開啟公司變革之路的執行長（CEO）或總經理，建議先了解兩種變革類型，再來思考一下，是否真的需要進行轉型。 

第一種是計畫性變革。你設定未來3年願景，經過產業或市場分析後，提出預定達成的目標，確認可用的策略資源，有節奏地推進並累積成果。此種計畫性變革在稍具規模的公司，行之有年。一年一次的策略營就是最典型呈現。 

另一種為非計畫性變革。為了因應來自外界環境無法預測的變動，進行策略布局或預備，如美國對等關稅、美以的伊朗戰事、或突如其來的疫情等；考驗公司的機動性和韌性，當然也考驗領導力。 

企業泰半針對第一種變革，對外尋求顧問協助。當我深入進行訪談後，頗令人驚訝的是，不少企業希望跟上管理潮流，認為某家公司所做之事頗具前瞻性，但進一步探詢公司究竟想做什麼，以及「為什麼」想這麼做，極少CEO對轉型有完整論述之外，更重要的是，甚少考慮公司內的執行力。 

別讓員工疲於追趕 

有一件事要想清楚：公司能做跟CEO想做是兩碼事。須先評估員工的能力和意願是否到位；因為員工是變革的重心，將決定轉型的速度和成敗。 

輕甩鞭子，將造成末端極大的晃動（擺尾效應）。變動中，特別是最接近市場的第一線同仁，不只要承受來自公司內部的變革要求，還必須面對外部客戶的指責和疑問；一通通電話，一件件責問，小至產品改包裝、改顏色，大到公司價格調整、全面停產。當公司缺少配套，員工被要求匆促學習新知識、新技術，想要展現公司敏捷能力，CEO頻繁更改決策，一連串的變革舉措，只會讓員工疲於追趕；結果，產生「變革疲倦」（change fatigue），久之勢必削弱員工對變革的信心，員工只要一聽到「變革」，無不舉白旗，習慣性地抗拒（Jeremy B. Bernerth等人，2011年）。 

因此，當我收到「客戶想要全公司推動OGSM」需求時，我的第一個問題是：「他想清楚了嗎？」導入一個策略執行工具，表面上是表格填寫，CEO或總經理也許不自覺，但對負責執行的同仁卻是惱人的工作干涉。現今職場，專業分工高，同仁如果沒有打從心底認同和配合，貴為CEO，又如何？ 

另一個更隱性的轉型問題是，多數企業將每次轉型視為「全新起點」。新知識和以往所學內容呈現斷裂，如金融業5年前要員工學區塊鏈，現在要員工學AI運用。當轉型不是歷史延續性的演化，會形成「反覆學習—被覆蓋—再度遺忘」的循環。依賴路徑（path dependence）理論揭示，過去的決策與行動深刻影響現在的選項（Sydow、Schreyögg及Koch，2009年），並以此累積組織記憶（organizational memory），如此才能透過程序、技術、制度及文化，成為企業下一次轉型的基礎。 

時刻留意市場變化 

我常提醒：「趁賺錢時趕快轉型。」一旦績效明顯下滑、競爭壓力加劇，甚至外部衝擊已然發生，轉型的姿態肯定難看。趁著賺錢時刻，務必在忙碌之際，騰出腦袋，思考下一步。當我們善意提醒，得到的答案往往是：「現在大家都在忙，先不要急著做培訓」「都已經提醒主管要帶同仁練習，但主管都在忙」忙？現在忙的事往往不是最重要的事。愈忙愈要思考，下一個得勝點在哪裡？很多事得先反應，才不會被淘汰。 

例如，2026年2月，電視台TVBS驚傳縮編百人，連知名主播都在裁員名單之列。我儘管感嘆，卻也深知傳統媒體早就深受網路與自媒體的衝擊，已非新聞，也無法逆轉，但是長官猶豫，轉型速度慢，設想周全卻革了自己的命；這波裁員，是對該企業牛步反應的一記小懲。 

企業變革須多留意市場變化。如同一位企業家朋友表示「他在市場放了很多偵測機」，以留意早期訊號，如客戶的抱怨、指標性客戶的異常變化、某些企業超乎常理的合作、公司內部長期的瓶頸等；甚至有時依賴直覺，讓訊息不斷進入大腦，去思考：究竟公司現有優勢為何？可以銜接哪一個未來產業？有哪些互補之處？ 

若你決定進行轉型工程，請你第一步，務必設定指標。但我個人不贊成在初期訂定和財務有關的指標，如營業額、毛利、股東報酬等，也建議避免立刻設定員工KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標）。一件件實際案例證明，要在轉型第一年就希望看到財務成果，通常就是和短期營收做妥協，難有創新想法、策略布局；對結果太過殷切要求，就是讓轉型成為血淋淋的割喉戰。 

我通常會建議設定內部執行的相關指標，開會時間和頻率是極佳的選擇。時間是有限資源。一天能清醒且事前準備好地開多少場實體會議？最多3場；每場會議假設各占用1小時，你一天最多只剩5小時可以工作。若拿來處理例行事務、回E-mail、催繳報告、處理緊急狀況，時間夠嗎？假若變革是要讓公司產生更多價值，那就該讓員工有餘裕去做「最重要的事」；這件事，你一定同意，肯定不是開會。也許你可以自我檢測，若3個月內開會次數可以減少20％，開會時間都控制在90分鐘內，且有品質，那應該就是朝向好的方向前進。 

最後談到第一線同仁。他們經常被高層或學者遺忘。當大談策略方向，說業績要從單打獨鬥變成團隊作戰；說公司要從執行面，轉為注重創意成果。同樣一群人，前後不同要求，就像指揮一輛牛車，前3年要穩穩走、未來3年要急奔，誰能不錯亂？CEO必須伸手處理第一線問題，真正去看看中間經理層究竟怎麼帶領員工；積極處理同仁認同感、心理安全感及對轉型的知能問題。如果前線回報的訊號開始扭曲（如1986年NASA忽略挑戰者號橡膠密封環零件故障的低溫警告），轉型將失去最重要的守門人，並錯失關鍵資訊。 

專注價值而非價格 

公司整體價值的增長，是評估轉型成功的依據。 

這個價值可以是客戶的價值，可以是您企業的價值。價值增長是核心能力的放大，組織邊界控制的延伸。增長的動力可以是公司內部能力的重新組合，如call客資料現在轉換為AI資料庫；增長可以是公司和外部企業的連結，如美妝公司和AI技術結合，突破消費者色彩失真的疑慮。企業生態系大師隆．艾德納（R. Adner）即指出，企業的價值其實取決於你所處生態系的位置和成員彼此的互動，不要單打獨鬥，但是去思考「價值共創」，這也是現今企業面對轉型時，應該思考的新典範。 

想清楚，再轉型。避免讓轉型成為一次次斷裂的重啟，留意前線員工的狀態，過程中設定指標，專注在價值而不是價格，和伙伴一起把餅做大。有節奏地推進，你會開始建構轉型的「系統觀」。只要這個節奏一經確定，轉型這件事，將變成企業的呼吸，每一口氣吞吐雖然不同量，但卻無比地自然。