流程管理 領導人應善用自己的「比較優勢」

領導人應善用自己的「比較優勢」

Andrii Yalanskyi/shutterstock

總被無盡的待辦清單壓得喘不過氣?你需要釋放時間、打造具有影響力的行事曆!與其追求面面俱到,不如專注於只有你能完成的任務。一個優秀的領導人,不是單打獨鬥的英雄,而是懂得適度授權、發揮團隊力量的領航員。

領導工作千頭萬緒,常讓人不知從何開始。其實,領導人,特別是身負變革重任的領導人,要將自己寶貴的時間,投入沒有人能像自己做得這麼好的事,也就是自己具有「比較優勢」的事項。

寶僑(Procter & Gamble)前執行長賴夫利(A.G. Lafley)便是一個將自己的「比較優勢」發揮得淋漓盡致的例子。賴夫利在2000年和2015年間兩度擔任寶僑執行長,帶領寶僑轉虧為盈。他把一般認為執行長必須親自處理的工作,包括與投資人互動和對外活動等,交給擅長的同事來處理。他自己則親身參與當時寶僑最需要的——創新,因為他很清楚寶僑當時已因為不創新而失去成長的動能,而創新是他擅長的。他堅持參與與消費者的互動,並建立了將消費者洞見轉化為商品的完整流程;同時他也明白寶僑需要從外部引進更多創新,因此在該公司的「連結+開發」(Connect+Develop)網站上徵求新構想。賴夫利運用他的比較優勢成功地將寶僑轉型(見〈事「不必」躬親的領導人〉)。

另一個區分領導力高下的是,處理複雜問題的能力。複雜問題的特色包括:不可預測、缺乏明確的解決方案,以及涉及各種不同利害關係人。舉例來說,2015年,印度的監管機關指出,雀巢在該國銷售額占30%的美極速食麵,它的鉛和味精含量都超標;儘管雀巢自家的測試顯示產品安全無虞,但媒體很快將此問題炒作成全國性的議題,威脅到雀巢在印度的業務。印度雀巢首先釐清問題的本質,他們了解到,這問題部分是因為民族主義者不樂見外國品牌太受歡迎,印度雀巢於是調整解決的策略到政治社會的層次。接著雀巢建立蒐集內外部意見的機制,以掌握不可預測的變化。最後,雀巢擴大和利害關人互動的範圍,包括監管機關、消費者、零售商、媒體和輿論領袖,終於讓美極得以重返印度市場(見〈問題是「繁複」還是「複雜」?〉)。

許多企業都在尋找「學習領導人」(可能是學習長或人資長)來帶領全公司學習。然而,企業處於不同情況,需要嫻熟不同學習風格的學習領導人。一般而言,學習領導人有三種風格(或能力),第一種像是「監護者」,他們善於帶領員工做工具性的學習,敦促員工補足新技能。第二種是「挑戰者」,他們講求人本主義,提倡個人化學習,讓組織得到更多元的觀點,找尋到改變的機會。第三種是「連結者」,注重的是,運用學習的機會把員工連結起來,他們認為這種交流帶來的價值不亞於教育內容的本身。領導人應該先自問,你的組織目前的願景是什麼,然後去找到最適合的學習領導人來帶領員工學習(見〈探索三種組織學習之道〉)。

自生成式AI問世以來,企業即非常關注它的發展。然而,數據專家戴文波特(Thomas Davenport)提醒,企業不要因此忽略了推出已久的「分析式AI」。企業應善用這兩種AI,特別是生成式AI可以充當分析式AI的對話介面,讓原本沒有AI能力的人也能加入,企業會更容易推行以數據為基礎的轉型(見〈生成式AI與分析式AI,比一比!〉)。