「以前，我最期待的就是帶著提案走進主管辦公室的那一個小時。」一位資深營運主管在一次教練對話中吐露了他的無奈。
過去，他和高階主管會坐下來交流彼此的想法、剖析複雜的市場脈絡。兩人會為了各自的假設據理力爭，雖然過程耗時耗神，但每次討論完，彼此的戰略默契與信任又更深厚了些。
但自從AI出現之後，這種對話漸漸消失了。
「最近，當我們團隊把幾經琢磨的提案交付上去，高階主管做的第一件事，是直接將報告丟進AI。幾分鐘後，他只給了我兩句回饋：『AI的分析顯示這個預估太樂觀』、『AI建議我們應該發展另一個模型』。」
這位營運主管坦言，自己與高階主管之間似乎築起了一道牆，而AI彷彿成了夾在兩人之間的新主管。過去那些讓他熱血沸騰的提案討論與思辨，如今變成了單向而快速的「AI審查」。
他愈來愈疑惑：高階主管究竟是不再相信他多年累積的經驗與專業判斷，還是已經不願意再花時間理解他的想法？
當審查變得更快，信任卻被悄悄讓渡
高階主管也許只是想借助AI找出盲點、提升決策效率，未必對部門主管的專業產生懷疑。然而，部門主管接收到的隱形訊號卻可能是：「無論我在第一線工作多久、對客戶多了解，你都更相信AI的判斷。」
這是一種正在組織裡發生的「信任讓渡」現象。高階主管原本只是把資料整理與邏輯檢驗交給AI，最後卻不知不覺地連同價值判斷、決策責任，以及對人的信任也一併讓渡出去；尤其在市場不確定、時間不足、決策壓力升高時，AI看似客觀、完整又迅速的答案，很容易成為高階主管的依靠。
我也看見另一個現象。
為了因應高階主管的「AI審查」，部門主管在提案前，也開始帶著團隊運用各種AI，反覆推敲高階主管可能提出的問題，預先準備好回答。表面上，這仍是一場高階主管與部門主管之間的戰略討論；實際上，卻逐漸變成「AI對AI」的攻防。
高階主管用AI質疑，部門主管也用AI防守。雙方交出的資料愈來愈完整，真正參與思考的人卻愈來愈少。久而久之，團隊裡留下的，不再是人與人之間有溫度的對話，而是一場看似嚴謹、其實冷冰冰的AI對弈。
當高層過度依賴AI，部門主管如何重建信任？
部門主管未必能改變高階主管使用AI的習慣，也不需要證明自己比AI更可靠。但卻可以改變AI在兩人關係中的位置：不讓它成為夾在彼此之間的新主管，而是成為雙方共同思考的輔助工具。
一、把「AI審查」變成共同的前置作業
在提案之前，部門主管可以先用AI對方案進行壓力測試，並在提報時主動說明：「AI提出了3項風險，其中1項確實成立，我們已經修正；另外兩項忽略了第一線的實際情況，因此我們仍然維持原來的判斷。」
這個動作的目的在於把AI從質問部門主管的工具，轉變為與高階主管雙方共同檢視提案的起點。
二、把「資料之外的現場」帶回決策
當高階主管拿著AI的答案提出質疑時，部門主管不必急著證明「AI錯了」，而可以主動把討論拉回幾個更接近現場的問題：
- AI的結論建立在哪些假設上？
- 有哪些第一線資訊尚未被納入分析？
- 如果加入客戶的真實反應、團隊目前的狀態，以及組織能夠承擔的風險，我們的判斷是否會有所不同？
AI能分析已經被提供的資料，卻不一定看得見客戶在談判桌上的遲疑、供應商沒有說出口的焦慮，以及團隊表面答應、實際上已經失去士氣的現況。
部門主管的價值，就在於讓這些尚未成為數據、卻可能改變決策的隱形訊號，重新成為判斷的一部分。
三、邀請高階主管從「審查者」回到「共同決策者」
高階主管依賴AI，往往也來自時間有限與決策焦慮。部門主管可以進一步提問：「AI提出了3個方向，從數據來看各有優劣。但以您過去帶領公司度過危機的經驗，您最擔心的是哪一項風險？」
透過類似的提問邀請高階主管貢獻經驗、直覺與判斷。當高階主管不再只是轉述AI的答案，而是重新參與討論與選擇，兩個人之間的對話才可能再次發生。
結語：你也可以改變這場賽局
許多部門主管以為，因為高階主管握有最後的決策權，自己只能接受他所設定的賽局。
賽局理論把只進行一次、彼此不必考慮未來影響的互動，稱為「單次賽局」；如果雙方會持續往來，這一次的選擇也會影響下一次對方如何回應，便是「重複賽局」。高階主管與部門主管之間的互動，顯然屬於後者。每一次提案、每一次質疑，以及雙方選擇如何回應，都在形塑下一次互動模式。
組織裡的權力不對等，並不等於毫無影響力。部門主管或許無法決定高階主管下一步怎麼走，卻可以決定自己不再只做防守的一方。當部門主管主動改變出牌方式，原本的互動就不再是唯一可能的走向。
更重要的是，部門主管的每一步，也在向團隊示範如何面對權力與不確定性。如果部門主管放棄思辨，團隊學到的便是揣測與自保；如果他仍願意帶著現場、觀點與承擔向上影響，團隊看見的則是：所謂的專業，不只是提出正確答案，也包括在權力不對等的關係中，仍有能力讓自己的判斷被聽見。
部門主管如何選擇，影響的不只是自己在這場賽局中的位置，也將決定整個團隊面對權力時，是逐漸失去自己的聲音，還是有能力扭轉信任被讓渡的局面。
