近期在一家全球科技公司，有12位高階主管圍坐於會議桌，準備對一個極具爭議的問題做出最終決策：是否在領導團隊增設「創新長」這個長字輩職位，以及是否擴編他所領導的中央單位。這家公司專門生產醫院使用的工具，但面對瞬息萬變的環境，它必須加快產品推出與改良的腳步。雖然增設新職位和擴編相關單位似乎能夠滿足這項需求，但討論很快演變成一場權力鬥爭，幾位與會者大聲爭論，其他人則默默置身事外。經過90分鐘的激烈辯論，會議最終在未做出任何決策的情況下結束。

負責這項提案的專案小組其實早已為決策建立一套明確的流程與決策權：執行長將與4位能提供關鍵意見的人員（營運長、人資長，以及兩位最大事業單位的主管）同席討論後，做出最終決策。過程中，執行長也會諮詢組織內部其他能夠針對新職位提供見解，或可能受其影響的人員，並告知他們相關資訊。然而，實際的決策方式卻與這些角色設定完全脫節——12名高階主管團隊成員竟然全部參與那場火爆的最終決策會議。

這就是典型的決策權失靈案例。

明確的決策權對協作非常重要：它能夠避免混淆、加快執行速度，並且減少衝突，尤其在矩陣型、跨職能型與專案驅動型組織中更是如此。RACI、RAPID和DARE等工具...

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