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企業找來一位敢衝敢拚的領導人，想要打破現狀，最後對方卻日趨保守，臣服於既有的體制。問題往往不在個人，而在組織釋出的訊號：權責模糊、心理安全感不足、缺乏盟友，讓原被期待的大膽作風轉為自我保護。執行長與高階主管若想讓變革推進，必須先修正系統，給出清楚授權、結構支持及明確後盾。
你進行了一場策略性豪賭，聘請一位作風大膽的領導人來整頓現狀。但身為執行長或高階主管的你，本想靠這個人扭轉局面，卻眼睜睜地看著對方的稜角開始遭到磨平，而磨平他們的，正是他們被聘來改變的體制。
在多數情況下，這並非個人問題，而是系統性失敗。經典研究顯示，職場新人常被迫遵從公司的隱形規範，即使他們當初就是被雇來打破這些規範的。那些看似缺乏行動力的表現，往往是種理性的自我保護機制。
缺乏結構性支持，這些領導人便會陷入孤立無援的困境。組織開始像排斥外來器官一樣地排擠他們，而你雇來推動改革的人，最終反而成了維護傳統的幫手。我的客戶「雪若」（Cheryl）是一家大型醫療保健公司的資深營運主管，她親身經歷過這種情況。雪若的執行長聯絡我，請我擔任她的教練，並解釋道：「雪若認為她需要氣場（presence）方面的指導，但我不覺得她的氣場不足，反而覺得她在壓抑自我。」他記得她當初有多大膽，但隨著時間推移，她把態度放得愈來愈軟，開始順從較資深的同仁。雪若也承認自己的行為有所轉變，並願意退一步審視組織究竟傳遞出哪些無形的訊號。
雪若並不是能力變差了；她是把環境中真實的激勵機制和潛規則，看得愈來愈清楚。
