本導讀以企業發展為核心，結合五篇《哈佛商業評論全球繁體中文版》文章的精髓，從家族企業主與非家族專業經理人的角度，提供一個通盤思考家族企業人才管理的架構。前三篇從家族企業主角度，分享家族企業如何考量家族治理特徵與人力管理議題；後兩篇則針對非家族專業經理人，建議如何管理人才與發揮專長。 本導讀跳脫家族企業是否選任家族成員擔任執行長的討論，引導讀者以企業競爭力為導向，思考家族企業人才管理的特殊性與挑戰。
2020年二月底，台灣零售業龍頭全聯福利中心林敏雄董事長宣布，領軍數位轉型有功的謝健南總經理改任副董事長，營運長蔡篤昌升任總經理。林敏雄董事長接受訪問時坦言自己年歲已高，希望藉由此次人事調整，為二代接班預備可能的決策團隊。
家族企業的人才管理困境
全聯福利中心的高階人事布局牽動家族二代是否掌管公司的議論，然而就家族企業發展而言，所有權移轉至下一代後，公司的策略發展方向與人才布局，才是更值得關注的議題。事實上，不管哪一國家的家族企業，它們的發展與成長歷程多數是透過創業者與家族成員的參與；創業者與家族成員往往認為企業是家族資產的延伸，造成用人唯親、非家族成員不容易升遷狀況，難以吸引及留住好人才。
要解決家族企業人才管理困境，讓企業永續發展，需要思考家族企業的三環系統架構（「家族」、「企業」與「股權」）當中的「企業」系統，而非「家族」系統，是否茁壯健康。家族企業成長的關鍵是核心家族領導者的能力與遠見。企業規模還小且未上市時，「家族」、「企業」與「股權」這三環通常高度重疊，家族企業主掌握股權與管理權，非家族專業經理人通常難有揮灑與決策的空間。但是，當企業規模擴大進入成長期時，家族企業主必須重新思考將...
