行銷行銷長為何總做不久
行銷長為何總做不久
Why CMOs Never Last
插畫:彼得.克洛瑟(PETER CROWTHER)
比較各類長字輩主管的平均任期,可以發現,行銷長的在任時間最短,也就是說,行銷長的流動率最高。本文認為,是職位設計不佳,導致執行長和行銷長的關係出了問題。要解決這個問題,執行長必須奉行本文提出的四大步驟。
2012年,一家零售業的領導廠商開始尋找新的行銷長。職務說明讓這個職缺令人振奮:新的行銷長將扮演重大的角色,領導公司推升營收和獲利的行動。這似乎是所有想當行銷長的人夢寐以求的職位。一如預期,該公司從消費性包裝商品產業,請來一位經驗豐富、才幹出色的高階主管,而他也決心讓大家刮目相看。
但一年後,這位新的行銷長深感挫折。他根據職務說明、自身經驗,以及與招募業者和公司執行長的談話,假定自己擁有職權,可以替公司制定促進成長的策略。但他意外地發現,自己的工作多半局限在行銷溝通,包括廣告和社群媒體。產品上市、定價和開設新店,都不在他的職責範圍內,而他對這些事務的影響力也很有限。他對我們說,問題不在於他的技能不足以達成公司的目標,而是行銷長這個職位設計得非常差,而且行銷長的職權與執行長的期望嚴重不一致,因此,任何人當行銷長都很難成功。這位行銷長受訪後不久便離職了。
在研究行銷長成功要素的過程中,我們太常聽到這種故事了。對我們來說,這些故事證明執行長與行銷長的關係出現了嚴重問題。弗奈斯行銷集團(Fournaise Marketing Group)2012年的一項全球調查,凸顯了兩者之間的緊張關係:80%的
但一年後,這位新的行銷長深感挫折。他根據職務說明、自身經驗,以及與招募業者和公司執行長的談話,假定自己擁有職權,可以替公司制定促進成長的策略。但他意外地發現,自己的工作多半局限在行銷溝通,包括廣告和社群媒體。產品上市、定價和開設新店,都不在他的職責範圍內,而他對這些事務的影響力也很有限。他對我們說,問題不在於他的技能不足以達成公司的目標,而是行銷長這個職位設計得非常差,而且行銷長的職權與執行長的期望嚴重不一致,因此,任何人當行銷長都很難成功。這位行銷長受訪後不久便離職了。
在研究行銷長成功要素的過程中,我們太常聽到這種故事了。對我們來說,這些故事證明執行長與行銷長的關係出現了嚴重問題。弗奈斯行銷集團(Fournaise Marketing Group)2012年的一項全球調查,凸顯了兩者之間的緊張關係:80%的