新興市場企業正藉著向海外僑民行銷，來建立自己的國際品牌。執行這種策略的關鍵，在於鎖定適當類別的移民。其中，堅持母國身分認同的族裔，以及游走在母國與移居國文化之間的雙文化者，是這些企業策略最得力的推手。
過去三十年來，世界經濟重心從已開發國家急遽轉移到開發中國家，但很少有新興市場企業，成功地在西方建立品牌。造成這種情況的原因有好幾個：高成長地區那些有意向全球發展的新興大企業，很晚才進入世界市場，大家認為它們並未開發出下一代的科技或產品，甚至覺得它們的產品品質不佳。這類理由多不勝數。
傳統思維認為，這些新興大企業必須花費巨資，才能在已開發世界克服這些障礙和建立品牌。持懷疑態度的人甚至宣稱，只有少數企業，像是最大的私有公司和國營企業，才能進軍全球。
然而，這不代表新興市場的其他公司，就此放棄了它們的遠大目標。中國的海爾、聯想，印度的塔塔（Tata）、馬辛卓（Mahindra & Mhindra, MM），巴西的巴西航空工業公司（Embraer）、大自然化妝品公司（Natura），都成功地用極少的預算，開發出創新的產品和服務，並試圖用同樣的方式，以有限的資源來建立全球品牌。它們正學習用才智而非財力，來勝過規模更大、基礎更穩固的多國籍企業對手。
過去三年來，我們一直在研究這些設法在全球擴張的新興大企業，訪談它們那些希望建立全球品牌的執行長，並發現一些創新做法已出現成效。本文將介紹其中一種力量強大的策略，就是鎖定海外僑民。
一些精明的企業追隨離鄉背井的移民，把重心放在本國僑民眾多的國家。例如，美國有3,200萬墨西哥裔居民、德國有四百萬土耳其裔居民、英國有三百萬南亞裔居民。但海外僑民未必都熱愛來自本國的企業或品牌，新興大企業必須設法確認哪些僑民可能接納它們，然後把這些團體當成跳板，以增加營收、擴大品牌知名度，之後才打入當地的主流市場。
許多企業主管忽略這種成本低廉又低調的全球化做法，因為開發中國家對遠赴異國的僑民，存著矛盾的心態，經常認為他們背棄了家鄉。不過，他們正逐漸擺脫這種過時的想法，因為體認到針對海外僑民下功夫，妥善利用僑民在異國的成就，可能成為建立品牌的寶貴工具。
海外僑民的魅力
向海外僑民行銷的吸引力愈來愈大。自2000年以來，全球第一代移民人數激增，從1.5億人增加到2.14億人，足足增加了42％，而且許多移民生活富裕，與一般的想法正好相反。例如，2011年，美國的印度裔、華裔和越南裔家庭，家戶所得的中位數分別為90,529美元、63,538美元和54,590美元。相形之下，美國所有家庭所得的中位數為50,502美元。
距離也已經縮小。以前一旦移居別的大陸，就可能多年無法返鄉，也無法與本國文化保持接觸。但現在，負擔得起的航空旅行費用、便宜的通訊服務費，以及衛星電視的出現，讓移民能夠與家鄉親友保持密切連繫，也能了解家鄉的各種趨勢，也使新興市場企業更容易利用海外僑民進軍外國市場。
中國和印度開放經濟，並成為推動全球經濟的強大力量，已改變它們海外僑民給人的感受。華僑已成為僑居地與中國之間的溝通橋梁，印度僑民則協助全球企業家和知識工作者，與印度搭上線。華僑和印度人在僑居地的地位顯著提高，並受到美國與英國等海外政府重視。因此，他們表現的消費形態和文化所展現的示範作用，也逐漸加強。
雖然在理論上，這些發展使海外僑界成為重要的市場，但這類行銷策略要獲得成功，還得仰賴一個重要因素：移民的心態。企業主管必須利用文化心理學，來了解人的行事作風，並設法衡量海外僑民對協助他們發展全球品牌的潛力。
鎖定適合的移民
一個人出生後身處的文化（母文化，home culture），對於塑造他的身分認同，扮演著關鍵的角色。他們不論最後在哪裡居住，都保有這種取決於文化根源的認同，像是認定自己是美國人、巴西人、中國人，或是英國人。即使有意忘卻根源，他們移居的社會（移居地文化，host culture），也常讓他們很難做到這點，因為當地人覺得他們不一樣，把他們當成新來的人，甚至認為他們只是假裝自己是當地人。
移居異國的人，會根據當地文化，有意無意地調整自己身分認同的某些部分。行銷人員就觀察到，隨著移民經歷社會學家所謂的文化適應（acculturation），他們的態度、生活方式、價值觀、語言和口音、採購和使用行為都會改變。
社會學家曾把文化適應視為單向的過程，也就是移民會全心融入他們選擇的新國家的主流文化（所以才會有美國是大熔爐的說法）。最近的研究卻顯示，目前的實際情況複雜得多。
其實，移民面對兩種挑戰：第一種是在外國社會保持自己的文化特性，第二種則是融入當地文化。一方面，他們必須決定要不要保有原來的文化認同和習俗，並判斷這樣做，對自己在新國家的發展有何利弊。另一方面，他們必須選擇是否接納當地習俗、接納到何種程度，以及為什麼要這樣做。把這些選擇結合起來，可以把移民分成以下四類：
阻力：同化者與邊緣者
同化者。這些移民很快就接納移居國的風俗習慣，不會維持母文化傳統。他們也不會購買母國製造的產品，部分原因是不希望在移居國顯得與眾不同。其實，同化者多半會選擇購買移居國的品牌，藉此表現肯定當地文化。研究結果顯示，在美國的第一代韓國移民，比在美國出生的消費者，更可能擁有美國製的耐久物資，在美國的墨西哥裔居民，也比一般美國消費者更常吃乾穀片、貝果之類的美式早餐。
邊緣者。許多移民相信，自己在移居國的社會遭到邊緣化，尤其如果他們當初是被迫離開母國的話，更是如此。這些移民大多很窮，在母國和移居國常缺少經濟和教育機會，因此也難怪這兩種文化都不會影響他們的採購決定。他們買東西只考慮價錢、功能和耐用程度等因素。
新興大企業應避開前述這兩類海外僑民，把目標朝向另外兩類移民，他們較有希望協助企業建立品牌。
助力：堅持族裔者與雙文化者
堅持族裔者。這些人刻意與移居地文化保持距離，不太理會、甚至看不起當地的生活方式、價值觀、產品和品牌。他們堅持母文化，甚至比母國居民還堅持，藉此維護原有的身分認同。對必須在龐大或強大移居地文化中生活的少數族裔，這經常是一種自保機制。
來自開發中國家，並堅持族裔身分的移民，可能形成誘人的市場區隔。由總部設在墨西哥蒙特雷（Monterrey）Cuauhtemoc Moctezuma釀酒廠生產的Tecate啤酒，在市場上沒什麼名氣，卻藉著向美國的第一代墨西哥裔居民行銷，在美國的銷售量蒸蒸日上。Tecate的宣傳，大肆推崇藍領工作的美德，和移民堅忍不拔的精神，它的淡啤酒裝在鮮豔的紅色鋁罐裡出售。在西班牙語裔美國人之間，Tecate是銷售量最大的進口啤酒，在這個市場區隔的占有率幾近20％，在全美也是銷售量第五大的進口啤酒。2010年1月，海尼根公司（Heineken）收購了這個品牌。
同樣地，印度信實媒體公司（Reliance Media Works, RMW）正致力開發美國那些經常看寶萊塢電影的印度移民。寶萊塢電影是印度裔身分認同固有的一部分，而通常，這類片子只在美國的二輪戲院和藝術戲院上映。自2008年以來，RMW在加州、新澤西和紐約等印度裔居民眾多的州，收購了22家戲院。它改裝這些戲院，設置數位放映機和音響系統、階梯式座位，並採用電腦化的會計控制系統，然後以大戲院（Big Cinemas）的名義重新開張。
其中許多間戲院多設有全套廚房和孟買咖啡屋（Bombay Cafes），提供印度咖哩餃、芒果奶昔等印度點心和飲料。大戲院不只是美國許多印度裔家庭的娛樂中心，也是他們的社交場所，有青少年的家庭尤其喜歡來這裡。
堅持族裔者只有一個缺點，就是他們通常只跟來自本國或同一地區的人往來。他們的表現，對移居國的主流文化沒有太大的示範效果，因此，他們通常無法協助新興品牌建立強大的立足點。
雙文化者。這些人能同時對母文化和移居地文化保有歸屬感，而不損及本身的身分認同。他們能順應不同的情況改變做法，並把兩種文化的元素融入自身的行為。例如，研究結果發現，在美國的印度裔，在家裡大多喜歡吃印度食品和穿印度服裝，但出外偏愛美國食物和衣著。
與堅持族裔者相比，雙文化者的教育程度、收入、社經地位、自尊都較高，在當地社交圈也比較活躍。他們在社區有很多朋友，也經常加入各種組織和社團。他們的社會關係，使他們成為與當地人接觸的絕佳管道。
公國、中國、南非、孟加拉、泰國、馬來西亞和印尼的辦事處。
印度移民很喜歡ICICI的產品，碰到朋友也會提起。ICICI很快就出現非印度裔的顧客前來開戶，像是在印度移民很受歡迎的加拿大。為了利用這種趨勢，ICICI在關鍵地區展開推廣活動，鼓勵客戶介紹朋友來開戶。每開一個新戶頭，介紹人就獲得一張電話卡，可免費打電話到印度五百分鐘。
ICICI的財務報表反映出這種做法的好處。2013會計年度ICICI的4,842億盧比（約76億美元）營收中，外國業務占了9.7％，在公司5.307兆盧比（約830億美元）資產總值中，外國業務占了17.6％。ICICI前執行董事、現任ICICI創投董事長的拉利塔．古普特（Lalita Gupte）說：「利用海外僑民做為進入新市場的灘頭堡，已證明確實可行。」
評估海外僑民的潛力
當然，對那些試圖建立全球品牌的企業，鎖定海外僑民未必永遠是正確的選擇。行銷人員衡量利用僑民打進主流市場的潛力時，必須探討四個問題：
1. 品牌是否具有普遍的吸引力？
一個品牌要想成功，必須能讓更廣泛的群體產生好感。擁有以下三種特質的品牌，更可能會成功：
產品效能卓著。南非Nando's連鎖烤雞餐館之所以能快速成長，靠的就是這樣的魅力。已擴展到26個國家的Nando's，第一批海外分店設在南非僑民眾多的澳洲、加拿大和英國。但正如公司共同創辦人羅伯．布洛金（Robert Brozin）說的：「光靠南非僑民的話，是無法支持下去的，我們必須把當地人變成顧客。而要做到這點，就必須提供主流產品。」
顧客喜歡這家連鎖餐館的產品，有幾個原因：它使用當地的新鮮雞肉，而不用冷凍材料。每隻雞都用它聞名的Peri-Peri特製醬料醃24小時，醬料完全不含防腐劑、色素或人工香料。整隻雞撐開，攤在火上烤，把一些油脂烤掉，並增添風味，同時根據顧客的要求塗上醬料，有超辣、辣、中辣，或是檸檬香草口味。Nando's把自己定位為多層次全球品牌，提供葡萄牙與非洲傳統風味的美味產品，讓人聯想到陽光、家庭價值和非洲文化。到2012年2月為止，它在英國的313家餐館的年營業額達到4.195億英磅（超過6.5億美元）、獲利1,470萬英鎊（約2,300萬美元）。
吸引人的價值。中國電子商務巨擘阿里巴巴，希望藉著推展線上付費系統「支付寶」（Alipay），成為全球性的企業。它先鎖定越南、印尼、柬埔寨等社會信任度低、銀行服務不足的新興經濟體，而且這些國家熟悉中國企業，與中國商業往來密切。支付寶占有一種優勢，因為它與美國的PayPal不同，只在買方對收到的商品感到滿意後，才付錢給賣方。這種做法有助於建立信任，在法治薄弱的社會尤其重要。阿里巴巴希望這套系統能像在中國一樣，協助它在其他開發中國家開展業務。
正面的原產地效應。品牌的原產地可能增加產品信譽，即使一般人對開發中國家觀感不佳。沙烏地阿拉伯的阿拉伯烏德香水店（Arabian Oud），就是這樣的例子。雖然許多西方人對沙烏地阿拉伯沒有好感，但他們知道，阿拉伯半島自古以來就是香料產地。阿拉伯烏德利用這種歷史傳統，在英國和法國等33個國家，開設了620家商店，提供四百多種薰香產品、香水和香精。它當初會走向全球，就是注意到造訪沙烏地阿拉伯的遊客，尤其是每年朝聖節期間到麥加朝聖的人，都會到它的店裡採購。它於是追隨這些遊客，到他們的國家開店，逐漸建立全球性的品牌（要進一步了解中東市場，見維杰．馬哈揚〔Vijay Mahajan〕撰寫的〈到阿拉伯世界做生意〉〔“Understanding the Arab Consumer,”HBR, May 2013；全球繁體中文版刊登於2013年7月號〕）。
2. 海外僑民是否夠多？
來自開發中國家的企業最先開發的地區，應該是雙文化者和堅持族裔者的人數夠多，值得在當地投資成立供應鏈、物流和零售管道，以及從事廣告行銷的地區。僑民人數占當地總人口的比率非常重要。例如，美國共有230萬印度僑民，在英國只有140萬人。但印度品牌在英國發展得比美國好得多，因為印度人占英國人口的2.7％，在美國則不到1％。
3. 僑民分布能否讓品牌擴展到全國？
從新興大企業的觀點來看，它在某個國家的僑民，最好分散在全國各地，但關鍵地區應有大批僑民聚集。這些團體，尤其是雙文化者，可能成為協助品牌推展到全國的踏腳石。他們可以扮演「節點」（node）的角色，把品牌資訊和產品用途散播到不同地區，讓企業能用具成本效益的方式接觸主流群眾。
孟加拉最大的食品公司PRAN RFL，就是利用這種方法在國外推展業務。這家出口汽水、零食、餅乾、糖果和香料的公司，會先在孟加拉僑民聚集的地區成立物流網。例如，它在英國把重心放在倫敦東區，因為當地的陶爾漢姆萊茲區（Tower Hamlets）孟加拉僑民比率最高，占當地人口的32％。
接下來，PRAN鎖定印度、斯里蘭卡、尼泊爾、巴基斯坦移民，因為他們在英國經常住在孟加拉僑民附近，而且消費形態與孟加拉僑民類似。由於PRAN的食品符合伊斯蘭教義準則（halal），它進一步調整策略，針對來自印度半島的穆斯林推銷產品。最後，它在大眾媒體打廣告，並確保向主流商店供應產品，設法在英國建立品牌。
4. 僑民社經地位對品牌有無幫助？
若要回答這個問題，可以檢視僑民的社經概況是否類似當地人口。一般人多半會與境況類似的人交往，也就是社會學家所謂的「同質類聚」（homophily）。如果當地消費者不認同某個進口品牌所屬族裔的消費者，他們也不可能注意這個品牌。
菲律賓連鎖速食店祖樂比（Jollibee）進軍美國時，就利用了同質類聚原則。它針對加州那些比較有錢的菲律賓裔，把他們當成向美國其他地區發展的基礎。選擇在加州比選擇香港之類的地方高明，因為在香港的菲律賓人大多是當傭人。如果祖樂比在香港投資，中國消費者會認定這是個藍領品牌，拒絕多花錢購買它的產品。祖樂比的選擇性做法相當成功：2012年，它在菲律賓的銷售額成長10.8％，在海外則激增25.7％。
達布爾如何成為全球品牌
印度的達布爾公司（Dabur）也曾分析海外僑民，並斷定他們能協助建立全球品牌。達布爾當初是製造草藥的廠商，後來把印度古代注重自然和養生的阿育吠陀（Ayurveda）古代醫藥系統，推展到個人保健方面。
它發掘具有療效的植物，並鑽研有兩千年歷史的古籍尋找資料，用以開發新的產品。
1980年代，達布爾開始審慎地輸出產品給阿拉伯聯合大公國的印度僑民。這是潛力無窮的策略，因為距印度不遠的波斯灣地區，有五百多萬印度人。它很快就發現，它的個人保養和保健產品也很受阿拉伯婦女歡迎。這有部分是因為她們是寶萊塢電影的影迷，覺得印度影星很漂亮，而達布爾用這些明星做宣傳。
後來，達布爾繼續向英國和美國等已開發市場發展。這兩個國家都有大批印度僑民，分散全國各地，但特別集中在某些地區，而且社經地位相當不錯。由於利用寶萊塢明星打廣告，在歐洲或北美沒什麼效用，因此達布爾嘗試另一種策略：利用西方對天然產品興趣激增的熱潮。它藉著宣揚天然草木科學，提高產品的原產地信譽，並強調產品的卓越效能。這套策略很成功：自2004年以來，達布爾的海外業務的年度複和成長率達32％；在這段期間，它的利潤率從14％提高到18.3％。
用策略克服障礙
歷來凡是演進為已開發程度的國家，必然會孕育出全球品牌。英國是這種發展的先鋒，接著是法國、德國、美國和義大利；近年來，則有日本和南韓。但光是追隨前人腳步，並不能創造全球品牌；來自開發中世界的企業，面對巨大的障礙。只要它們體認到，這些障礙能用明智的策略來克服，而不是靠投入資源即可，新興品牌沒有道理不能像多國籍品牌在開發中國家一樣，在西方造成強大的衝擊。
（黃秀媛譯自“Diaspora Marketing,”HBR, October 2013）
傳統思維認為，這些新興大企業必須花費巨資，才能在已開發世界克服這些障礙和建立品牌。持懷疑態度的人甚至宣稱，只有少數企業，像是最大的私有公司和國營企業，才能進軍全球。
然而，這不代表新興市場的其他公司，就此放棄了它們的遠大目標。中國的海爾、聯想，印度的塔塔（Tata）、馬辛卓（Mahindra & Mhindra, MM），巴西的巴西航空工業公司（Embraer）、大自然化妝品公司（Natura），都成功地用極少的預算，開發出創新的產品和服務，並試圖用同樣的方式，以有限的資源來建立全球品牌。它們正學習用才智而非財力，來勝過規模更大、基礎更穩固的多國籍企業對手。
過去三年來，我們一直在研究這些設法在全球擴張的新興大企業，訪談它們那些希望建立全球品牌的執行長，並發現一些創新做法已出現成效。本文將介紹其中一種力量強大的策略，就是鎖定海外僑民。
一些精明的企業追隨離鄉背井的移民，把重心放在本國僑民眾多的國家。例如，美國有3,200萬墨西哥裔居民、德國有四百萬土耳其裔居民、英國有三百萬南亞裔居民。但海外僑民未必都熱愛來自本國的企業或品牌，新興大企業必須設法確認哪些僑民可能接納它們，然後把這些團體當成跳板，以增加營收、擴大品牌知名度，之後才打入當地的主流市場。
許多企業主管忽略這種成本低廉又低調的全球化做法，因為開發中國家對遠赴異國的僑民，存著矛盾的心態，經常認為他們背棄了家鄉。不過，他們正逐漸擺脫這種過時的想法，因為體認到針對海外僑民下功夫，妥善利用僑民在異國的成就，可能成為建立品牌的寶貴工具。
海外僑民的魅力
向海外僑民行銷的吸引力愈來愈大。自2000年以來，全球第一代移民人數激增，從1.5億人增加到2.14億人，足足增加了42％，而且許多移民生活富裕，與一般的想法正好相反。例如，2011年，美國的印度裔、華裔和越南裔家庭，家戶所得的中位數分別為90,529美元、63,538美元和54,590美元。相形之下，美國所有家庭所得的中位數為50,502美元。
距離也已經縮小。以前一旦移居別的大陸，就可能多年無法返鄉，也無法與本國文化保持接觸。但現在，負擔得起的航空旅行費用、便宜的通訊服務費，以及衛星電視的出現，讓移民能夠與家鄉親友保持密切連繫，也能了解家鄉的各種趨勢，也使新興市場企業更容易利用海外僑民進軍外國市場。
中國和印度開放經濟，並成為推動全球經濟的強大力量，已改變它們海外僑民給人的感受。華僑已成為僑居地與中國之間的溝通橋梁，印度僑民則協助全球企業家和知識工作者，與印度搭上線。華僑和印度人在僑居地的地位顯著提高，並受到美國與英國等海外政府重視。因此，他們表現的消費形態和文化所展現的示範作用，也逐漸加強。
雖然在理論上，這些發展使海外僑界成為重要的市場，但這類行銷策略要獲得成功，還得仰賴一個重要因素：移民的心態。企業主管必須利用文化心理學，來了解人的行事作風，並設法衡量海外僑民對協助他們發展全球品牌的潛力。
鎖定適合的移民
一個人出生後身處的文化（母文化，home culture），對於塑造他的身分認同，扮演著關鍵的角色。他們不論最後在哪裡居住，都保有這種取決於文化根源的認同，像是認定自己是美國人、巴西人、中國人，或是英國人。即使有意忘卻根源，他們移居的社會（移居地文化，host culture），也常讓他們很難做到這點，因為當地人覺得他們不一樣，把他們當成新來的人，甚至認為他們只是假裝自己是當地人。
移居異國的人，會根據當地文化，有意無意地調整自己身分認同的某些部分。行銷人員就觀察到，隨著移民經歷社會學家所謂的文化適應（acculturation），他們的態度、生活方式、價值觀、語言和口音、採購和使用行為都會改變。
社會學家曾把文化適應視為單向的過程，也就是移民會全心融入他們選擇的新國家的主流文化（所以才會有美國是大熔爐的說法）。最近的研究卻顯示，目前的實際情況複雜得多。
其實，移民面對兩種挑戰：第一種是在外國社會保持自己的文化特性，第二種則是融入當地文化。一方面，他們必須決定要不要保有原來的文化認同和習俗，並判斷這樣做，對自己在新國家的發展有何利弊。另一方面，他們必須選擇是否接納當地習俗、接納到何種程度，以及為什麼要這樣做。把這些選擇結合起來，可以把移民分成以下四類：
阻力：同化者與邊緣者
同化者。這些移民很快就接納移居國的風俗習慣，不會維持母文化傳統。他們也不會購買母國製造的產品，部分原因是不希望在移居國顯得與眾不同。其實，同化者多半會選擇購買移居國的品牌，藉此表現肯定當地文化。研究結果顯示，在美國的第一代韓國移民，比在美國出生的消費者，更可能擁有美國製的耐久物資，在美國的墨西哥裔居民，也比一般美國消費者更常吃乾穀片、貝果之類的美式早餐。
邊緣者。許多移民相信，自己在移居國的社會遭到邊緣化，尤其如果他們當初是被迫離開母國的話，更是如此。這些移民大多很窮，在母國和移居國常缺少經濟和教育機會，因此也難怪這兩種文化都不會影響他們的採購決定。他們買東西只考慮價錢、功能和耐用程度等因素。
新興大企業應避開前述這兩類海外僑民，把目標朝向另外兩類移民，他們較有希望協助企業建立品牌。
助力：堅持族裔者與雙文化者
堅持族裔者。這些人刻意與移居地文化保持距離，不太理會、甚至看不起當地的生活方式、價值觀、產品和品牌。他們堅持母文化，甚至比母國居民還堅持，藉此維護原有的身分認同。對必須在龐大或強大移居地文化中生活的少數族裔，這經常是一種自保機制。
來自開發中國家，並堅持族裔身分的移民，可能形成誘人的市場區隔。由總部設在墨西哥蒙特雷（Monterrey）Cuauhtemoc Moctezuma釀酒廠生產的Tecate啤酒，在市場上沒什麼名氣，卻藉著向美國的第一代墨西哥裔居民行銷，在美國的銷售量蒸蒸日上。Tecate的宣傳，大肆推崇藍領工作的美德，和移民堅忍不拔的精神，它的淡啤酒裝在鮮豔的紅色鋁罐裡出售。在西班牙語裔美國人之間，Tecate是銷售量最大的進口啤酒，在這個市場區隔的占有率幾近20％，在全美也是銷售量第五大的進口啤酒。2010年1月，海尼根公司（Heineken）收購了這個品牌。
同樣地，印度信實媒體公司（Reliance Media Works, RMW）正致力開發美國那些經常看寶萊塢電影的印度移民。寶萊塢電影是印度裔身分認同固有的一部分，而通常，這類片子只在美國的二輪戲院和藝術戲院上映。自2008年以來，RMW在加州、新澤西和紐約等印度裔居民眾多的州，收購了22家戲院。它改裝這些戲院，設置數位放映機和音響系統、階梯式座位，並採用電腦化的會計控制系統，然後以大戲院（Big Cinemas）的名義重新開張。
其中許多間戲院多設有全套廚房和孟買咖啡屋（Bombay Cafes），提供印度咖哩餃、芒果奶昔等印度點心和飲料。大戲院不只是美國許多印度裔家庭的娛樂中心，也是他們的社交場所，有青少年的家庭尤其喜歡來這裡。
堅持族裔者只有一個缺點，就是他們通常只跟來自本國或同一地區的人往來。他們的表現，對移居國的主流文化沒有太大的示範效果，因此，他們通常無法協助新興品牌建立強大的立足點。
雙文化者。這些人能同時對母文化和移居地文化保有歸屬感，而不損及本身的身分認同。他們能順應不同的情況改變做法，並把兩種文化的元素融入自身的行為。例如，研究結果發現，在美國的印度裔，在家裡大多喜歡吃印度食品和穿印度服裝，但出外偏愛美國食物和衣著。
與堅持族裔者相比，雙文化者的教育程度、收入、社經地位、自尊都較高，在當地社交圈也比較活躍。他們在社區有很多朋友，也經常加入各種組織和社團。他們的社會關係，使他們成為與當地人接觸的絕佳管道。
公國、中國、南非、孟加拉、泰國、馬來西亞和印尼的辦事處。
印度移民很喜歡ICICI的產品，碰到朋友也會提起。ICICI很快就出現非印度裔的顧客前來開戶，像是在印度移民很受歡迎的加拿大。為了利用這種趨勢，ICICI在關鍵地區展開推廣活動，鼓勵客戶介紹朋友來開戶。每開一個新戶頭，介紹人就獲得一張電話卡，可免費打電話到印度五百分鐘。
ICICI的財務報表反映出這種做法的好處。2013會計年度ICICI的4,842億盧比（約76億美元）營收中，外國業務占了9.7％，在公司5.307兆盧比（約830億美元）資產總值中，外國業務占了17.6％。ICICI前執行董事、現任ICICI創投董事長的拉利塔．古普特（Lalita Gupte）說：「利用海外僑民做為進入新市場的灘頭堡，已證明確實可行。」
評估海外僑民的潛力
當然，對那些試圖建立全球品牌的企業，鎖定海外僑民未必永遠是正確的選擇。行銷人員衡量利用僑民打進主流市場的潛力時，必須探討四個問題：
1. 品牌是否具有普遍的吸引力？
一個品牌要想成功，必須能讓更廣泛的群體產生好感。擁有以下三種特質的品牌，更可能會成功：
產品效能卓著。南非Nando's連鎖烤雞餐館之所以能快速成長，靠的就是這樣的魅力。已擴展到26個國家的Nando's，第一批海外分店設在南非僑民眾多的澳洲、加拿大和英國。但正如公司共同創辦人羅伯．布洛金（Robert Brozin）說的：「光靠南非僑民的話，是無法支持下去的，我們必須把當地人變成顧客。而要做到這點，就必須提供主流產品。」
顧客喜歡這家連鎖餐館的產品，有幾個原因：它使用當地的新鮮雞肉，而不用冷凍材料。每隻雞都用它聞名的Peri-Peri特製醬料醃24小時，醬料完全不含防腐劑、色素或人工香料。整隻雞撐開，攤在火上烤，把一些油脂烤掉，並增添風味，同時根據顧客的要求塗上醬料，有超辣、辣、中辣，或是檸檬香草口味。Nando's把自己定位為多層次全球品牌，提供葡萄牙與非洲傳統風味的美味產品，讓人聯想到陽光、家庭價值和非洲文化。到2012年2月為止，它在英國的313家餐館的年營業額達到4.195億英磅（超過6.5億美元）、獲利1,470萬英鎊（約2,300萬美元）。
吸引人的價值。中國電子商務巨擘阿里巴巴，希望藉著推展線上付費系統「支付寶」（Alipay），成為全球性的企業。它先鎖定越南、印尼、柬埔寨等社會信任度低、銀行服務不足的新興經濟體，而且這些國家熟悉中國企業，與中國商業往來密切。支付寶占有一種優勢，因為它與美國的PayPal不同，只在買方對收到的商品感到滿意後，才付錢給賣方。這種做法有助於建立信任，在法治薄弱的社會尤其重要。阿里巴巴希望這套系統能像在中國一樣，協助它在其他開發中國家開展業務。
正面的原產地效應。品牌的原產地可能增加產品信譽，即使一般人對開發中國家觀感不佳。沙烏地阿拉伯的阿拉伯烏德香水店（Arabian Oud），就是這樣的例子。雖然許多西方人對沙烏地阿拉伯沒有好感，但他們知道，阿拉伯半島自古以來就是香料產地。阿拉伯烏德利用這種歷史傳統，在英國和法國等33個國家，開設了620家商店，提供四百多種薰香產品、香水和香精。它當初會走向全球，就是注意到造訪沙烏地阿拉伯的遊客，尤其是每年朝聖節期間到麥加朝聖的人，都會到它的店裡採購。它於是追隨這些遊客，到他們的國家開店，逐漸建立全球性的品牌（要進一步了解中東市場，見維杰．馬哈揚〔Vijay Mahajan〕撰寫的〈到阿拉伯世界做生意〉〔“Understanding the Arab Consumer,”HBR, May 2013；全球繁體中文版刊登於2013年7月號〕）。
2. 海外僑民是否夠多？
來自開發中國家的企業最先開發的地區，應該是雙文化者和堅持族裔者的人數夠多，值得在當地投資成立供應鏈、物流和零售管道，以及從事廣告行銷的地區。僑民人數占當地總人口的比率非常重要。例如，美國共有230萬印度僑民，在英國只有140萬人。但印度品牌在英國發展得比美國好得多，因為印度人占英國人口的2.7％，在美國則不到1％。
3. 僑民分布能否讓品牌擴展到全國？
從新興大企業的觀點來看，它在某個國家的僑民，最好分散在全國各地，但關鍵地區應有大批僑民聚集。這些團體，尤其是雙文化者，可能成為協助品牌推展到全國的踏腳石。他們可以扮演「節點」（node）的角色，把品牌資訊和產品用途散播到不同地區，讓企業能用具成本效益的方式接觸主流群眾。
孟加拉最大的食品公司PRAN RFL，就是利用這種方法在國外推展業務。這家出口汽水、零食、餅乾、糖果和香料的公司，會先在孟加拉僑民聚集的地區成立物流網。例如，它在英國把重心放在倫敦東區，因為當地的陶爾漢姆萊茲區（Tower Hamlets）孟加拉僑民比率最高，占當地人口的32％。
接下來，PRAN鎖定印度、斯里蘭卡、尼泊爾、巴基斯坦移民，因為他們在英國經常住在孟加拉僑民附近，而且消費形態與孟加拉僑民類似。由於PRAN的食品符合伊斯蘭教義準則（halal），它進一步調整策略，針對來自印度半島的穆斯林推銷產品。最後，它在大眾媒體打廣告，並確保向主流商店供應產品，設法在英國建立品牌。
4. 僑民社經地位對品牌有無幫助？
若要回答這個問題，可以檢視僑民的社經概況是否類似當地人口。一般人多半會與境況類似的人交往，也就是社會學家所謂的「同質類聚」（homophily）。如果當地消費者不認同某個進口品牌所屬族裔的消費者，他們也不可能注意這個品牌。
菲律賓連鎖速食店祖樂比（Jollibee）進軍美國時，就利用了同質類聚原則。它針對加州那些比較有錢的菲律賓裔，把他們當成向美國其他地區發展的基礎。選擇在加州比選擇香港之類的地方高明，因為在香港的菲律賓人大多是當傭人。如果祖樂比在香港投資，中國消費者會認定這是個藍領品牌，拒絕多花錢購買它的產品。祖樂比的選擇性做法相當成功：2012年，它在菲律賓的銷售額成長10.8％，在海外則激增25.7％。
達布爾如何成為全球品牌
印度的達布爾公司（Dabur）也曾分析海外僑民，並斷定他們能協助建立全球品牌。達布爾當初是製造草藥的廠商，後來把印度古代注重自然和養生的阿育吠陀（Ayurveda）古代醫藥系統，推展到個人保健方面。
它發掘具有療效的植物，並鑽研有兩千年歷史的古籍尋找資料，用以開發新的產品。
1980年代，達布爾開始審慎地輸出產品給阿拉伯聯合大公國的印度僑民。這是潛力無窮的策略，因為距印度不遠的波斯灣地區，有五百多萬印度人。它很快就發現，它的個人保養和保健產品也很受阿拉伯婦女歡迎。這有部分是因為她們是寶萊塢電影的影迷，覺得印度影星很漂亮，而達布爾用這些明星做宣傳。
後來，達布爾繼續向英國和美國等已開發市場發展。這兩個國家都有大批印度僑民，分散全國各地，但特別集中在某些地區，而且社經地位相當不錯。由於利用寶萊塢明星打廣告，在歐洲或北美沒什麼效用，因此達布爾嘗試另一種策略：利用西方對天然產品興趣激增的熱潮。它藉著宣揚天然草木科學，提高產品的原產地信譽，並強調產品的卓越效能。這套策略很成功：自2004年以來，達布爾的海外業務的年度複和成長率達32％；在這段期間，它的利潤率從14％提高到18.3％。
用策略克服障礙
歷來凡是演進為已開發程度的國家，必然會孕育出全球品牌。英國是這種發展的先鋒，接著是法國、德國、美國和義大利；近年來，則有日本和南韓。但光是追隨前人腳步，並不能創造全球品牌；來自開發中世界的企業，面對巨大的障礙。只要它們體認到，這些障礙能用明智的策略來克服，而不是靠投入資源即可，新興品牌沒有道理不能像多國籍品牌在開發中國家一樣，在西方造成強大的衝擊。
（黃秀媛譯自“Diaspora Marketing,”HBR, October 2013）
