觀念圖解

設法在這次危機過後變得地位更強大的公司，必須有系統地了解人們改變中的習慣。許多公司必須為此設立新的流程，以便在所有人都明顯注意到這些變化之前，先偵測到和評估這些變化。

我們的研究顯示，攸關公司目前與未來的決策，必須由高層來做，我們找到兩個一樣成功，但截然不同的方式，可以把競爭提升到管理高層。第一種方式稱為「軸輻狀團隊」，這種團隊像一個輪子，執行長或總經理坐鎮在輪子的核心，周圍是各事業單位的領導人，他們每個人都只和執行長協商溝通，彼此之間不聯繫。執行長分別管理各個事業單位，每個事業單位也非常依賴執行長。執行長自己負責整合這些營收單位，讓其他領導人可以專注投入各自的產品。究竟要充分利用現有事業，還是探索新事業，決定權是握在管理高層的手中。第二種方式為「集團模式」，這和軸輻狀模式截然不同，是把事業單位的領導人，集合到執行長的核心圈裡，決策是管理團隊一起決定的，例如，資源的配置、目前與未來之間的權衡取捨。對於重要議題，集團模式團隊的成員有責任討論，並表示異議。他們應該要找出問題，以透明的方式質疑詰問其他成員。這就是典型的集團模式：把事情攤開來檢討。目的不是要達成妥協，而是一起探索達成長、短期目標的最佳方法。

美國政治的運作方式不是公共機構，而是民間產業，驅動政治行為的誘因和作用力，與塑造任何其他產業競爭的誘因和作用力一樣。

一般人多採取兩種談判方式：「被動的」和「策略性」。被動的談判方式取決於對方怎麼做，當牽涉到的利害關係不大，這是足夠應付的。但面對攸關重大利益的複雜談判時，談判人員需要一個更健全的方法，也就是需要一個策略架構，來闡明自己為了實現最終目標，而必須做的關鍵選擇。兩種談判方式的差別如表所示。

一般品牌類型只有九種。這九個品牌類型中的每一個，是由兩個主要特性來區分。第一個特性是的「參考點」，也就是你為品牌定位時所採用的比較標準，或是你希望顧客用這個標準來理解你的公司。李察．布蘭森（Richard Branson）的維京（Virgin）之類的破壞型品牌，都是要挑戰每個產品類別裡的領導品牌，因此維京品牌的參考點就是所屬產品類別中的領導品牌。區分品牌類型的第二個特性，是它表現的基調和風格，這是指品牌通常的行為方式或表達自我的方式。例如，沃爾瑪（Walmart）和潛艇堡（Subway）屬於價值型品牌，傾向以務實、實用、直接了當的方式採取行動。如果你的企業文化和這些認同是一致的，你的員工就比較可能知道作出哪些決定，以及採取哪些行為，才能符合企業的品牌承諾。

做決策是經理人最重要的工作，這同時也是最難、風險最大的工作。錯誤的決策可能傷害企業和個人職業，這種傷害有時候甚至無法彌補。錯誤的決策究竟是怎麼形成的？造成決策錯誤的原因有很多，最常見的是制定決策的方式失當。