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擦亮「領導力」品牌

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2007年8月號

另闢成長蹊徑

Creating New Growth Platforms
唐納德.勞瑞 Donald L. Laurie , 伊夫.多茲 Yves L. Doz , 克勞德.西爾 Claude P. Sheer
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所有企業都希望能經營得長長久久,而且不斷成長,永遠不會遇到瓶頸。 但大多數透過開發新產品及收購來追求成長的企業,他們的表現卻與市場的期望落差非常大。 一個頂尖的經理人,會執行何種策略,填平這段成長的落差?

大部分企業早晚會遇到這樣的瓶頸:他們的內部成長能力,再也追不上董事會和執行長期望、投資人要求的成長率。從表1看來,《財星》(Fortune )五十大企業,在進榜之前的五年,營收平均成長率為9%到20%,在進入五十大的那一年則會達到29%(通常是透過大舉併購而達成的)。不幸的是,在躋身五十大企業之後,其中有高達93%的公司,營收成長率再也沒有突破2%的水準。股市的反應也很無情:隨著這些公司營收不振,股價平均重挫61%之多。

這些企業多多少少可算是本身成功的犧牲品。當初他們能夠長期保持高成長率,是因為他們恰好身處高成長的產業。只不過,一旦所屬產業的成長趨緩,那個事業單位就再也無法締造投資人早已視為理所當然的好績效了。有些企業為了刺激事業單位的成長,不惜把商業模式延伸應用到其他不合適的領域;有些則是建立新的商業模式,卻沒有能力經營。更常見的是,企業訴諸併購的策略,成果卻讓人很失望:長期看來,有65%的併購案造成公司價值不增反減。一位與我們合作過的執行長說得好:「我們的收購決策老是出錯,不僅價錢付得太高,也沒整合好,結果總是達不到預期的績效。在過去,這類活動不但沒有增加公司的價值,反而對內部成長所需的資金造成排擠效應。」併購活動對成長策略固然重要,但不能當作成長的替代品。

新挑戰

比傳統的創新,還要創新

究竟,運用公司能力與技術、讓獲利與策略都能真正提升的新成長契機在哪裡?12年來,國際牡蠣顧問公司(Oyster International)一直深入研究這個議題,並提出許多意見供企業參考。在哈佛商學院及法國的歐洲商業管理學院(Insead)許多研究人員的支持下,尤其是昆恩.米爾斯教授(Professor D. Quinn Mills)的協助,我們展開一項研究計畫,名為「執行長的課題與成長」(The CEO Agenda and Growth),我們找出24家在有機成長(organic growth)方面成績亮眼的企業,訪問對公司成長有實質貢獻的高階主管和經理人,包括執行長、策略長、研發主管、財務長、部門經理人等,我們對他們提出一個很基本的問題:「你們公司的成長力量來自何處?」從他們的回答中,我們發現了一個相同的模式:這些公司都建立了「新成長平台」(new growth platform, NGP),在這樣的平台上開發各種系列的產品、服務和事業,並且把

公司的能力拓展到新領域。在這些平台提供的架構中,併購活動主要是公司取得特定能力、資產和市場知識的方式,倒不是直接推動成長的力量。NGP不是哪個事業單位或高級主管鼓吹成立的小型新興事業;從規模來看,這些平台都是出於公司策略性的實質考量。

我們認為,高階主管要敢於挑戰傳統智慧(conventional wisdom),才能掌握NGP的契機。就我們研究過的企業看來,他們的管理高層都深信,NGP的創新,與傳統的產品或服務創新截然不同。此外,他們會責成公司的資深主管成立幾個獨立單位,專責創造NGP;執行長更會投入一半時間,與這些單位並肩工作。這麼做的成果很可觀而持久。例如有一家美國的醫療設備供應商,位在明尼蘇達州的美敦力公司(Medtronic),1985到2004年,平均每年的營收成長率是18%,盈餘的年複合成長率是20%,市值更以每年30%的速率成長。

大不同

可以是收購,卻不只是收購

技術的創新與整合、法規制度的改變、社會壓力??,這些帶來變化的因素創造了一些機會,讓企業能夠滿足一些尚未滿足的顧客需求或潛在的需求,因此而帶來新成長平台崛起的契機(見表2)。企業一旦找到NGP的機會,便可以結合所需的能力、商業流程、系統及資產,以開發出能夠滿足那些顧客需求的新產品和服務。

企業可以重新配置既有的人才和技術,以取得NGP所需的部分能力。意法半導體(STMicroelectronics)當初和惠普(HP)合作開發噴墨印表機墨水匣時,建立了微流體技術(Microfluidics),後來把這項技術應用到消費者使用的血液測試設備。

不過,企業也可以透過外部網絡,像是技術授權協議及策略合作伙伴,取得所需的能力。公司列出內部管道和外部網絡可以取得哪些技術和能力之後,就該考慮哪些能力必須透過併購才能取得。例如,英凡尼醫療創新公司(Inverness Medical Innovations)發現,一家生產血糖分析機的小公司英特格(Integ)擁有皮內針刺技術,英凡尼可以把這項技術應用在他們的糖尿病診斷設備產品上。於是,英凡尼買下英特格,選出英特格四十名員工中擁有相關技術的十名員工,讓他們繼續專心研究英凡尼的糖尿病測試產品,然後遣散其餘三十名員工,並解散公司。還有一些情況則不同,某家公司或許擁有某種技術能力,但是必須收購相關生產設備或經銷商,才能充分利用那項技術。

許多平台都有滿足顧客需求的潛力,而且這些平台數量之多,往往遠超過大多數企業的想像。企業之所以不知道,主要是因為大部分資深經理人的想法已經定型,他們往往習於開發一項產品或服務以贏得競爭,或者收購一家公司,以取得能夠跟既有生產線互補的產品或服務。但是這些經理人幾乎不曾從另外一個角度來檢視內部的能力,也就是思考如何運用內部能力來創造一整個系列的新產品或服務,以滿足顧客尚未被滿足的需求。其實,從我們研究過的高成長企業中可以看出,這種思維正是高成長的關鍵所在。

找出路

搶在成長趨緩前,另謀商機

這倒不是說這兩種創新之間毫無關聯。在創新的初期階段,確實很難看出新產品或服務與新平台有什麼不同,因為許多新的平台崛起之初,就是從產品或服務的構想開始的。隨著新構想逐漸成形,管理思維上的差異才會逐漸凸顯出來。包裹快遞公司優比速(UPS)成立配件物流服務(Service Parts Logistics, SPL)部門就是個很好的例子。自1900年代初期以來,UPS一直以小包裹的遞送服務為主。不過到了1990年代中期,執行長奧茲.尼爾森(Oz Nelson)發現這個產業逐漸成熟,而公司和聯邦快遞(FedEx)、美國郵政服務(U.S. Postal Service)這些競爭對手恐怕都得面對趨緩的成長率(像國內生產毛額的水準)。他預期營收會出現十億美元的成長落差,並且認為公司面對的挑戰是要「建立新的策略定位」及「新的成長平台」。

於是,他徵召一組人才直接向他報告,親自領軍迎接這些挑戰。他很清楚,自己的投入只是成功的一個元素而已。「我向來愛才,只要是夠聰明、又值得信賴的人才,我都會納入旗下。他們幫忙我找出解決問題的方法,我則協助他們提升工作效能。」就這樣,公司成立了一支NGP小組,由後來當上公司執行長的營運部門資深主管麥克.艾斯裘(Mike Eskew)領軍。小組成員都是資深人員,具備不同的背景,在公司內部名聲良好,而且能夠為公司處理跨事業單位利益和政治利益的議題。像有位小組成員曾參與UPS更新資訊科技和通訊基礎設施的工作;另外有位則參與過UPS航空公司的創立。所有成員都是已有一定成就、成熟的高階主管,對現狀感到好奇和不滿;而不是前途看好的中階主管,也不是創意十足但與體制格格不入的人。

小組成員很清楚公司的基本業務是包裹快遞服務,但決定擴大業務的範圍界定。他們不斷問道:「我們是誰?我們知道,公司提供包裹快遞服務,但也是一家科技公司、航空公司(而且是全球第九大的航空公司)、保險公司,更是全世界最大的鐵路車輛運送服務購買商之一。」這麼一來,又有另外一個問題:「我們有哪些能力、技術和資產?」最後他們的結論是:UPS的優勢在於獨特的市場定位,能夠為買賣雙方提供具體的聯繫,其他優勢還包括優異的營運、網路規畫及全球的基礎設施。體認到這一點之後,小組成員就著手找出各個市場領域的發展趨勢,了解顧客有哪些需求還沒有獲得滿足。譬如,小組成員發現顧客想知道貨品運送的進度,還希望能掌控整個過程。整合全球資訊、運輸及付款的技術,可以讓公司做到這一點。

這時候,有一家客戶請UPS協助解決一個難題。某大個人電腦製造商的客戶服務人員經常接到客戶打電話來,要求他們寄送主機板和晶片給用戶。起初公司提供兩天送達的服務,這些用戶很滿意;不過,後來卻逐漸要求一日送達,接著是要求當天就要拿到,有時候甚至要在二到四個小時之內送達。這種要求的挑戰性實在很高:這家個人電腦製造商在全美境內擁有四處交貨中心,歐洲有四處,亞洲兩處;而且其中牽涉到監督中央庫存、外地庫存、轉運和退貨。那些客服人員無法在用戶要求的這麼短的時間內,完成這麼多不同的工作,如期交貨,於是找上了UPS。

UPS的NGP小組發現,這是利用既有能力來跨足新業務的大好機會,可以為顧客提供商品流的管理。於是,他們拜訪這家個人電腦公司,從顧客來電、庫存和物流管理,到顧客端安裝等環節,了解電腦產業的價值鏈,並確認這家公司想要自行處理哪些活動,哪些則想外包。根據這些訪談結果,UPS的小組設計了一套解決方案,還為此成立配件物流服務(SPL)單位。SPL成立之初,是在NGP小組之下運作。NGP小組有系統地檢視,成立SPL需要運用到公司內部既有的哪些能力和資產,以及必須透過收購或其他方式向外取得哪些能力和資產(見表3),目的是要讓SPL在進行產品原型製作和市場測試的階段,放在NGP內進行。一旦SPL證明自己的執行力,而且達到關鍵多數(critical mass)之後,就能成為一個新的營運單位,或納入UPS的核心事業單位之中(後來就是採用第二種做法)。

展業務

既有客戶外,服務客群愈來愈廣

UPS開始測試新的服務時注意到,客戶的顧客服務部門經常因為無法確定產品的問題究竟是什麼,所以要SPL寄送許多不同的機器零件,修好之後,被換下的零件得送回去修理,而沒有用到的零件就會送回成為庫存。UPS其實可以好好運用這些必須送回去的零件,這就是UPS發現的新商機。NGP小組於是檢視公司有哪些能力可以符合新商機,藉此進一步調整思維,思考UPS可以提供哪些服務:何不代客戶提供其他製造商的零件?甚至更進一步,代客戶的顧客服務部門來管理庫存?UPS可以把本身供應鏈當中的零件都集合起來,建立一個靈活運作的倉儲,以盡量降低客戶的庫存,也減少供應鏈的環節。UPS順利協助這家個人電腦製造商解決顧客服務的難題,也建立了一個可以多方應用的產業解決方案,可以應用到每一家大型個人電腦製造商的物流管理。

SPL的能力一旦穩固之後,NGP小組就開始尋找其他用途和商機,希望將這種供應鏈管理的服務推向其他也有類似困擾的產業。接下來的目標,便是醫療研究及保健用品的業務,這些業者也都必須在極短的時間內運送貨品(譬如血液及組織樣本)。同樣地,NGP小組深入了解要服務這個市場所需的技能和資產,然後收購了利文斯頓公司(Livingston);利文斯頓曾經處理過美國緝毒署(Drug Enforcement Agency)和食品藥物管理局(FDA)的規範,也經手過醫療供應品、組織培養液在運送過程所需的冷凍設備和保存箱。

目前在價值3.2兆美元的新興委外物流管理市場裡,SPL已經取得領導地位。更好的是,透過SPL專案,UPS把尋找和開發NGP商機的能力和技巧加以制度化,目前UPS的NGP每年有六十億美元的營收潛力,而且能有獲利。

五要素

建立平台,比產品開發重要

UPS認為建立新成長平台比產品開發更重要,這種做法並非業界特例。像美敦力的業務主力起初是心律調節器,但在前任執行長比爾.喬治(Bill George)及現任執行長亞特.柯林斯(Art Collins)的推動下,公司充分利用本身對市場的了解和能力,建立各種平台,開發心臟血管、神經、脊椎、糖尿病的治療設備。又如知名的消費性產品製造商寶僑(P&G),也採用這種平台的概念,2000年,執行長賴夫利(A.G. Lafley)上台不到六個月,就成立FutureWorks這個獨立的事業單位,致力為寶僑建立成長平台,並積極尋覓既有事業單位之間和之外的領域有什麼新契機。

這些我們研究過的企業,具體的做法雖然各不相同,但對成長平台的重視卻有志一同。可以說,他們都有以下這些成功要素:

>要素1

由可靠的人領軍

在我們觀察過的成功案例中,擔任NGP單位主管的人,或者被稱為「成長長」(chief growth officer, CGO)的人,通常是日後執行長職位的熱門人選,不然就是極為資深的高階主管,他們不僅備受信賴、嫻熟組織運作,而且渴望探索目前業務組合外的其他商機。這些高階主管通常很有好奇心、很注重外界的發展,也有權採取行動。像UPS的艾斯裘,後來成為公司的執行長。而美敦力是請當時的副董事長葛藍.尼爾森(Glen Nelson)醫師掌管研發、策略、併購、新事業計畫,並負責新事業/平台的開發。另一家我們研究過的公司,則考慮從三個人選當中,選擇一位負責NGP;其中兩位是核心事業單位的主管,一位曾擔任三家有創投資金入股的公司的總裁,其中最後一家被我們研究的這家公司收購。NGP的主管和公司執行長的關係很密切,因此其他高階主管會比較重視這些NGP單位。美敦力的尼爾森及當時擔任營運長的柯林斯,都是執行長辦公室的成員。賴夫利則親自挑選年輕有為的總經理丹.雷札克(Dan Rajczak)來領導FutureWorks;賴夫利當初負責亞洲業務時,雷札克就在亞洲區工作。

>要素2

相信團隊比點子重要

許多高階主管總是說:「只要給我一個好點子,我就能為這個點子建立一支團隊。」可是大多數的主管多年才會見到一個好點子,而且大多數的主管不懂得判斷,實現這些點子需要哪些條件。這倒不是說新點子不多,其實還是有的,只不過往往未能充分開發,或是沒有人注意到這些點子可能會成為成功的事業。若要慧眼辨識出好點子,而且好好開發這些好點子,就不能光靠某一位聰明睿智的高階主管,而需要一個有組織、有權限的小組來負責。各位不妨回想一下UPS的例子。很重要的一點是,艾斯裘領導的NGP小組為公司建立一連串的新成長平台,以便在既有事業單位之外的領域,找到可以成為長期成長的策略合作伙伴。這並不是公司為了實現某些點子而特別成立的創新小組,其實,這個小組在成立SPL之際,還同時努力構思另外六個平台,每一個平台的發展潛力都和SPL不相上下。NGP小組成員中應該有三、四位資深高階主管,這些高階主管不但很了解公司的市場和營運,也深富創業精神和創立新事業的經驗。在面對併購之類的重大投資決策時,這些主管應該有能力和權力,能夠迅速作決定。對於那些在新成長平台上建立的個別事業,他們也必須有能力為這些事業的營運主管提供建議。英凡尼執行長隆恩.萬塞格(Ron Zwanziger)是這麼說明公司觀點的,「我們喜歡的是能夠展望未來,而且積極實現未來的人才。公司希望所有員工都具備這樣的態度。只知道削減成本、提升效率的生產主管,會使得製造的彈性蕩然無存,讓公司日後難以建立新的平台,這是我們所不樂見的。」

>要素3

既獨立又深入組織中

NGP單位雖然獨立,但仍高度仰賴企業的既有事業、官僚體系、工作方式及相關規範。他們必須獨立,因為NGP需要比一般事業單位更長的時間,才能看出成效;而且他們也必須能夠跳脫既有的商業模式和企業文化。

當美敦力發現植入性心率轉變去纖顫器(Implantable Cardioverter Defibrillator)的發展潛力時,尼爾森及心律調節器事業單位總裁巴比.葛瑞芬(Bobby Griffin)知道,若要順利開發、商業化這項技術,就必須成立一個獨立的事業單位,並由深具潛力的主管領導才行。如此一來,這項新技術的開發工作,才不必承受短期財務績效的壓力,也無須接受心律調節器事業單位那種傳統方式的監督。但另一方面,他們也必須和心律調節器單位建立合作關係,因為主要的技術都在這個單位。葛瑞芬擔任這兩個單位的總裁,可以協調推動雙方互動、資源配置,以及設定優先要務。此外,尼爾森也可以運用本身的權限,建立組織結構和資源配置,並確保執行長辦公室對這個小單位和其他大單位都一視同仁。「這兒一點也不缺陽光,」他說。

事業單位最重要的任務,通常就是執行年度計畫,也就是提高生產力;換句話說,是要在降低成本之際,同時也追求可預測、重複性的成長(例如,產品線的擴張、地理版圖的拓展,以及收購性質相近的事業)。現在,植入性心率轉變去纖顫器占美敦力營收比重的25%。

NGP單位雖然需要自由,但同時也得深入企業組織中,才能利用既有的知識、智慧財產、流程和資產。策略性思考的人才通常在公司總部,但深入公司組織中的全職員工,才會真正了解顧客面臨哪些問題,以及如何解決那些問題。NGP單位必須和公司組織維持密切聯繫,並且建立信譽,才能順利運用這些人才和資訊。只要是有經驗的營運主管,不需要多久就會發現,人力資源、資訊科技、財務、法務之類的支援部門,必須維繫全公司的一致性,但碰到使命截然不同的NGP單位,可能就會很難配合。

>要素4

保證財務獨立

管理高層必須確保NGP單位獲得所需的資金,以免遭核心事業單位資金需求的排擠。像NGP這樣業務集中的小單位,如果每年得花六到八個星期的時間,在年度預算編列流程中,跟那些預算動輒上億或好幾十億美元的事業單位競爭的話,這實在是最容易讓NGP毀於一旦的事了。

一心想要節省預算的財務規畫人員,總會這樣質問NGP小組要求的資源:「他們為什麼一定要有個專職負責的策略人員,而不由公司既有的策略人員兼任?」「他們為什麼不等到平台確實建立後,才為NGP派任高階主管?他們真的需要專人負責合資事業和收購事宜嗎?」有些事業單位高階主管將NGP當作只是眾多單位之一。但也有些高階主管認為這個單位會威脅到他們的職權;而且會浪費資源,因為他們認為公司的既有單位很清楚顧客的需求,所以把資源分配給這些既有單位比較好。然而我們發現,成功的企業通常會把投資資本(用於NGP單位和新平台內的新產品或事業)獨立於預算外,作為可以自由運用的成長基金。投資委員會或高階主管團隊推派的代表小組,會對這些資金投資進行審核、授權。寶僑的FutureWorks及新的平台契機,是由寶僑的企業創新基金提供資金,而這筆基金是由執行長、科技長及財務長管理。據我們所知,凡是曾經建立成長平台的執行長都認為,比起平台創造的價值,初期的投資額實在微不足道。不過,他們對當初爭辯預算用途的痛苦依然記憶猶新。這些執行長全都親自介入,為初期所需的資金護航。

>要素5

創造流程系統化

像UPS、寶僑、美敦力及英凡尼這些在NGP方面做得有聲有色的公司,都會有系統地為NGP建立流程,並且界定各個參與者扮演的角色。執行長會為這個挑戰設定範圍;高階主管團隊則選出「成長長」、成立單位、訂出使命、找出新的領域,並且評估公司擁有的核心能力。NGP小組則塑造新的平台,找出新平台所需的能力,以及一些待收購的標的。他們一起設定各種角色,決定與核心事業合作的方式。如此謹慎地制定平台創新的流程及相關活動,不但攸關NGP能否成為公司常態性的活動,同時也有助於讓公司全體人員都致力於NGP的理念。許多部門主管領導的單位已經在進行漸進式創新的活動,除非公司能明確定義那些與創造新平台有關的活動,否則這些幹練的部門主管絕對無法認同NGP創新必須獨立於他們部門的創新之外。他們必須了解跨部門合作的意義和規範,以及「這對我負責的領域有什麼意義?」

領導力

執行長投入,才能保證成功

UPS執行長尼爾森觀察指出,「如果包裹處理的情形不理想,執行長卻沒有任何批評的話,員工和監督人員就會認為一切都沒有問題。而公司的長期發展也是同樣的情形。執行長得深信長期規畫很重要,把事業創新列為優先要務,率領頂尖的人才,全心投入,相信自己可以從中學習,而且疑問終能獲得解答。」

尼爾森的重點在於,執行長並未執掌NGP這個單位,但他們和這些單位的關係攸關成敗。首先,只要是成功建立NGP的企業,執行長一定都會挺身而出,界定成長的挑戰為何。董事會、執行長和高階主管團隊擬定的營收目標,以及事業單位計畫的營收之間會有落差,UPS的尼爾森帶頭找出落差為何。這樣一來,董事會和其他高階主管會更小心評估和比較不同的成長方式。如果增加對事業單位的投資金額,或者收購業務相近的公司,公司能不能消除營收上的落差?還是說,公司真的需要新的平台?如果公司需要有個單位專責建立平台,這個單位的目標應該為何?需要哪些資源?

要求財務長走出去

擅長建立NGP的公司,執行長和資深經理人一定會花時間和顧客相處。美敦力的前任執行長喬治會親自拜訪醫院的實驗室,了解研究人員正在探討的問題,然後思考可能的解決方案。美敦力的管理檢討會議本來要開一整天,由內部人員討論各種數字和績效的議題。但喬治為了讓顧客能參與規畫流程,於是改變會議的進行方式,將內部開會討論縮短為一個小時,然後管理團隊會離開辦公室去拜訪顧客。他曾告訴公司財務長︰「我知道你很懂財務,但我希望你能夠了解醫師怎樣使用我們的產品來治療病人。所以,你必須花時間去實地觀察。」

更重要的是,執行長必須積極參與NGP單位的討論,而不只是跟負責這個單位的主管談而已。建立平台最成功的執行長都會提供自己的見解,協助NGP單位掌握契機,並且動員本身的人脈來幫助NGP單位,帶動NGP單位成員起而效尤。醫療設備製造商波士頓科學公司(Boston Scientific)執行長吉姆.多賓(Jim Tobin)表示,「我有一半的時間,投入新平台的成長;一半的時間用於目前的營運管理。你必須瘋狂追求成長才行。我就是那個『瘋狂長』(Chief Maniac)」。他宣稱自己對所謂「科學討論」的了解不到20%,但他積極的參與、豐富的經驗,以及精闢的見解,在在都是公司成功的關鍵要素︰他於1999年擔任執行長以來,公司營收已經成長一倍了。

過度執著的陷阱

執行長最常見的陷阱,是過度注重大型核心事業的績效和士氣。這些事業單位所處的環境,競爭往往非常激烈,許多執行長自認為是領導軍隊的將軍,所以花許多時間親自上陣來領導軍隊。我們仔細觀察某位執行長六個月之後赫然發現,他根本不曾花時間和公司顧客相處。有一次,他花了半天的時間參與事業單位的檢討會議,緊接著接見下一級的經理人。有一次我們安排他跟麻省理工學院(MIT)、史丹福大學,以及德國馬克思普朗克研究院(Max Planck Institute)等單位的頂尖技術專家碰面,召開為期兩天的會議,他才首度跟公司外面的業界思潮領袖有所接觸。他大多數時間都用於處理績效不佳的部門或事業單位,他深信這些單位需要他的積極領導才能轉虧為盈。

而且,他還花了相當可觀的時間審查各項併購案;他評斷併購案的主要標準,是考量併購能否協助公司提高營運效率。這種想法雖然有必要,但和新成長平台策略對併購的思維有著極大差異,因為後者著眼於是否能善加運用公司的能力。這位執行長雖然成立了成長平台小組,卻不太能夠在公司的願景及使命的架構下,說明這個小組的任務。

當然,我們不是說核心事業單位的成長計畫和績效問題不重要,這些問題當然重要。可是如果執行長真心想要消除成長上的落差,就必須將這些事交給別人處理。就跟賴夫利和多賓一樣,美敦力的喬治把一半以上的時間用於關注以平台為基礎的成長。我們問他,對於公司情況岌岌可危的執行長,他會不會建議他們也這麼做,他毫不遲疑地說:「在那樣的情況下,恐怕應該比我花更多時間來推動以新平台為基礎的成長吧。否則的話,你要怎麼擺脫公司的困境?」喬治必須撥出時間和當時的副董事長尼爾森及NGP小組共事,因此非常仰賴當時的營運長柯林斯來掌管公司五個事業單位的營運績效。UPS的尼爾森也是非常仰賴公司營運長吉姆.凱利(Jim Kelly),「他會向我報告公司的日常表現和重大事情,我才能把一半的時間,投入我們公司新成長平台的開發和執行。」

再聚焦

改善成長落差,從平台創新開始

許多以流程為重的企業,投資數百萬美元在人力資源、供應鏈,以及其他各種營運流程上,希望不斷精益求精;相對地,他們很少投資或關注與建立成長平台或制度化能力有關的流程。可是對許多企業而言,成長的落差仍然很大,而且在不斷擴大之中,單單靠著偶一為之的創新計畫或逐漸改善核心流程,是無法消除這種落差的。所以,他們的創新活動總是局限於單一產品或單一事業的層次,無法擴大到平台的規模和範疇。寶僑公司科技長吉爾.克勞伊(Gil Cloyd)表示︰「現在,如果我們發現某個新產品的商機,就會從新平台的角度來探討。我們希望透過以往不曾考慮過的創新方式,開發出新的產品、服務或事業。這樣的做法,讓公司得以加速產品上市的時間,並因此增加好幾億美元的營收。」

(胡瑋珊譯自“Creating New Growth Platforms,”HBR , May 2006)

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創新失敗啟示錄

我們在研究期間,許多公司不論是明講、還是暗示,都承認新成長平台(NGP)的建立攸關公司的長期成長;儘管如此,他們在這方面的努力卻告失敗。我們從這些失敗經驗中發現到非常類似的模式,並從中歸納出四個問題的癥結,不論是哪一個因素,都可能讓公司在NGP的努力毀於一旦。通常事業單位開發新產品的計畫多少也會碰到這些問題;但獨立於核心業務之外的NGP特別容易受到這些問題的重挫。

問題1

事業單位太成功

許多事業單位總想讓利潤的成長高於營收的成長。但是要做到這一點,會讓削減成本變成優先要務,造成追求成長的選擇和投資都大受限制。在投資新成長平台和創造獲利之間,永遠都會有緊張關係存在。公司固然應該降低成本,但真正的挑戰是,如何降低成本而不損及目前和未來的營收,削減長期研發計畫有時是降低成本的首選,但這樣做會有風險:未來可能推不出新產品或服務。

隨著事業單位的成長、茁壯,他們會變得更孤立,排斥來自公司內部及外部的新點子。

一方面,他們忙著跟其他事業單位交流技術與想法;另一方面,他們很自然就會排斥來自外部可能構成顛覆性創新(disruptive innovation)的構想。

就像美敦力前任副董事長尼爾森說的,當人們聽到新構想時往往會說「不可能成功的」,或是說「我們以前就試過了」。這麼說比較省事,因為一旦這樣說了之後,就無需投入資源,也不必承擔失敗的風險。可是這樣做,也會讓我們和機會失之交臂,遲遲無法展開行動。

問題2

關鍵高階主管反對

執行長絕對不能低估各事業單位主管會多麼強烈排斥成立NGP單位。我們曾經研究過某家旗下擁有多個事業單位的公司,當執行長要求高階主管團隊展開成立跨事業單位成長平台的方案時,主管們的反應不一。有個主管說他已經有其他計畫在進行,而且時機實在不好;另外有個主管雖然很有意願推動,但另外四個單位已經有六個相關的新業務計畫,他實在不想干擾這些計畫進行。

消極或積極抵制變革的情形如此普遍,到頭來,執行長在高階主管團隊(信不信由你)的要脅下,會反對成立獨立小組,也不會用獨立的資金來投資這個新計畫。執行長就這樣放棄計畫,並把成長目標回歸到事業單位之下。

問題3

任務指派不恰當

即使執行長認為公司有必要成立特殊小組,專門負責重大的成長計畫;但他們經常犯的錯誤是指派不恰當的人選來負責新方案。有些情況是,他們自己以權威人士的身分掌管新計畫,而不是以成員的身分積極參與。有些企業認為流程會扼殺創意,因此給予那些創意人才相當大的自由發揮空間,而不願以階段性目標來限制他們。可是若沒有管理者的經驗引導,這些人推出的專案通常野心過大,耗盡好幾千萬美元後,到頭來只能放棄。另外有些企業的問題正好相反。他們成立創新專案之後,指派負責的人都是些習慣在預算限制內如期完成任務的專案經理。可是這類經理人往往欠缺好奇心,而且也無法為創新活動建立突破性的策略思維。結果雖然專案按部就班地進行,卻欠缺深刻的見識。我們發現許多商機很有意思,可是小組並沒有充分探討,而且過早遭到專案經理人封殺。

一般來說,對於一個習慣於既有商業系統和營運流程邏輯的人,我們根本不能指望他們會有什麼創新想法。企業通常會召集各部門專家來推動新方案,問題是,在界定模糊的新興市場裡,這些專家很可能會英雄無用武之地。唯有團隊成員集思廣益,才能找到新的平台契機,而不是靠著個別成員的部門、專業和貢獻。

問題4

後繼無力

在新成長計畫推出之初,資深主管總是興致高昂,期望殷切。如果你是主事者,這種表現是很自然的。可是如果無法維繫這樣的熱情,無法確保整個開發過程都很井然有序,那麼這些計畫很可能會半途而廢。

有些公司每隔三、四年就會重新推出創新計畫,員工難免覺得這類計畫總是為時不久,也不重要,因此那些具備10年、15年以上經驗的績效優異人才遲遲不願投入。因為這類計畫過去的紀錄不佳,甚至連資深主管也不太鼓勵前途看好的高階主管貿然投入,以免因為失敗毀了他們的事業。結果,大家普遍缺乏信心及抱持嘲諷的心態,使這些計畫更容易失敗,因為頂尖人才對這些專案避之唯恐不及。他們覺得,儘管公司總是很強調新事業的重要性,但其實繼續留在營運單位,等待下一次升遷的機會,就算是達成年度目標了。

問題5

誤解下的自信

企業高階主管有時會誤解、低估挑戰的本質,以及成功所需的條件。

本文作者之一從南塔克特島(Nantucket)駕著一艘四十英尺的帆船回航時,請他船上的一位客人(曾經是美國海軍核子航空母艦艦長)將船停靠在船塢。「不,謝了,」這位艦長說:「在這樣的強風和大浪中,我不知道該怎麼停這麼小的船。」既然如此,為什麼許多企業高階主管面對新的業務開發案時總是說「我能應付大計畫,小計畫自然也沒問題」?而且,許多人著眼於投機性的計畫,而不是策略性的;也就是說,他們追求有趣的點子,而不是把能夠協助他們建立一系列新成長平台的各種能力加以制度化。

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唐納德.勞瑞 Donald L. Laurie

(don@oysterinternational.com) 位於波士頓的國際牡蠣顧問公司(Oyster International)高級合夥人,公司的業務主要在於領導統御及成長。勞瑞也是〈領導人的任務〉(“The Work of Leadership,” HBR ,January 1997)一文的作者之一。


伊夫.多茲 Yves L. Doz

(yves.doz@insead.edu) 位於法國的歐洲商業管理學院(Insead)教授,講授全球技術與創新;同時也是國際牡蠣顧問公司研究與教育部門主管。他曾與其他作者為《哈佛商業評論》合寫過兩篇文章,其中一篇是〈與競爭對手共舞,取得勝利〉(“Collaborate with Your Competitors ─ and Win,” HBR, January-February 1989)。


克勞德.西爾 Claude P. Sheer

(claude@oysterinternational.com) 國際牡蠣顧問公司高級合夥人。