OGSM提供跨國企業一套共同的管理語言，在因果邏輯的串聯下，讓分散在各地的經理人，於框架內，對齊總公司的策略方向，而提出年度策略計畫。
為了獲得這協作的甜美成果，此刻，我正坐在電腦前，分別聽印度團隊及土耳其團隊報告明年的OGSM計畫。
事實上，在這提報的前3天，兩組團隊已事先繳交計畫表。
兩位總經理，兩種策略思維
印度團隊寄來5個檔案，包括1個PPT、3個Word檔，以及1個Excel表格，資料相當龐雜，策略提出的角度或有差異，待我看完所有資料後，總算在某文件的最後一頁看到OGSM，總算掌握印度團隊的思路和要點。
這位印度分公司總經理，先前服務過日本企業，深諳精實管理之道，在工具機產業已累積有15年經驗，是台灣總公司總裁挖過來的大將。豐富的經驗值讓這位印度主管面對策略發展，總有難以取捨的問題。他一直不理解，為什麼不能什麼都寫；他也不清楚，為什麼兩個月內不能寫10個目標。
「敏敏老師，這些對我而言都是重要的事」，總經理拉古（RaGu）神情嚴肅地對我說：「我們印度團隊很強，一定可以完成的。」
土耳其團隊寄來一個檔案，一份6頁的Word檔。由於格式是我熟悉的，欄位定位我也清楚，在察看土耳其的年度策略計畫時，我很快就能抓住重點。
這位土耳其分公司總經理，在公司7年，之前來自其他產業，主責為業務，他深諳顧客想法，也了解公司在市場的定位，是台灣總公司不斷培養的大將。產業經驗或許未能豐富，但他在培訓後，謹慎地不斷研讀OGSM，並來回斟酌所用語言及邏輯。他了解簡單才是關鍵，內容得取捨；寫這份報告時特別說明他只專注在現有產品。
「敏敏老師，我必須放棄寫機器人產品，因為無法掌握庫存，且台灣總公司的研發目前無法確認上市時間。」總經理薩喜（SaHi）神情愉快地對我說：「我們土耳其團隊人少，因此我得小心地專注在重要的事」。
兩位總經理，同樣面對總公司的策略要求，卻呈現截然不同的思考方式。一位擁有豐富產業經驗，卻難以取捨；另一位產業資歷較淺，反而能夠透過管理知識與邏輯，辨識資源限制，做出策略選擇。
究竟是經驗引導學習，還是知識引導學習，能幫助主管做出更好的策略決策？
兩種「組織學習」路徑
1991年，史丹福大學教授詹姆士．馬其（James G. March）在《組織科學》（Organization Science）發表經典論文〈組織學習中的探索與利用〉（Exploration and Exploitation in Organizational Learning），提出組織學習具有兩種不同路徑——探索（Exploration）與利用（Exploitation）：
- 「利用」是從既有知識、經驗與能力出發，不斷改善、精進與提高效率。它強調把已知的事做得更好，透過反覆練習與成果回饋，累積成功經驗。
- 「探索」則是搜尋新的可能性，透過實驗、嘗試與發現，尋找過去尚未被證實的解決方法。它是強調突破既有認知，建立新的知識與能力。
兩者最大的差別，在於學習成果的時間與對不確定性的控制能力。
「利用」既有經驗，通常可以比較快速地獲得回饋，成果也相對容易預測；「探索」則需要承擔較高的不確定性，短期內甚至可能看不到成果，但有機會創造全新的價值。馬其的研究即指出，組織容易因既有方法能快速帶來績效，而持續投入資源強化這些能力，逐漸降低探索新知的意願。結果是短期效率提高，長期適應能力卻可能受到侵蝕。這種現象，也是組織學習中，特別在AI盛行時代值得警惕的陷阱，研究成果提醒我們，過度依賴經驗，可能讓組織失去遠見。
更甚者，學者丹尼爾．利文索爾（Daniel A. Levinthal）與馬其在1993年進一步提出「學習近視」（Myopia of Learning）的觀點。他們指出，組織在學習過程中，容易過度重視眼前成果、鄰近領域與成功經驗，忽略長期效益、遠端機會，以及失敗經驗所提供的資訊。經驗愈豐富的主管，愈容易快速辨識問題、提出熟悉的解方。然而，當環境條件改變，過去的成功經驗也可能成為限制新思考的框架。這提醒我們：過去的成功，只能證明某個方法曾經有效，不能保證未來仍然有效。
研究歸研究，事實證明，豐富的產業經驗，也能展現強大的市場力量。所以，究竟是「探索」還是「利用」比較有價值？答案並非簡單的二元論。
2002年，麗塔．卡提拉（Riitta Katila）與高潭．阿胡賈（Gautam Ahuja）針對全球機器人產業進行縱貫研究，發現企業推出新產品的能力，同時受到既有知識運用深度，以及新知識搜尋廣度的影響。2004年，何子林（Zi-Lin HE）與黃寶金（Poh Kam Wong）進一步分析206家製造企業，發現「探索式創新」與「利用式創新」的交互作用，而與企業營收成長呈現正向關係。上述研究說明，真正重要的是組織能否依照環境與任務需求，適當運用兩種學習方式。
好的領導人思維，永遠知道如何分辨什麼是最重要的事。
誰更優秀？看市場在哪個階段
會議後，集團總監打電話問我，哪一位分公司總經理更優秀？
這似乎是道考驗智慧的陷阱題！
「總監，集團剛進入印度市場，團隊剛成立，您想要他打基礎？還是做創新？」我等待總監的回答。但他沉默不語。
「總監，集團在土耳其發展至少7年，市場已然成熟，您想要他創新？還是打基礎？」我緊接著問。
總監終於打破沉默。「敏敏老師，這兩位分公司總經理的狀態，正符合市場狀況，我很滿意這兩位主管的OGSM內容。」視訊會議前，鏡頭前的我，嘴角輕上揚。
「一張表格，就能呈現分散在各國的總經理如何思考、如何選擇，這才是最珍貴的。」我說，「更重要的是，他們願意揭露資訊，願意以文字做出承諾，並讓總公司看見各自對市場的判斷與策略取捨。」印度與土耳其團隊的差異，提醒我們，組織學習從來不是只有一條路。不同的市場發展階段，需要不同的學習方式；不同的資源條件，也需要不同的策略選擇。
策略最難的，不是找到更多可能，而是有能力放棄不該做的事；管理最難的，不是複製過去的成功，而是不讓過去的成功，成為未來的限制。
