「不確定性」已成企業日常！企業需從「管理」邁向「治理」
過去提到全球競爭力，企業大多聚焦如何擴大市場與降低成本，但如今面臨的挑戰已截然不同。《哈佛商業評論》全球繁體中文版總編輯張彥文指出，特別是在AI技術崛起後，變化的速度超乎想像，過去被視為偶發的「不確定性」，現在已成企業經營的日常。
在這樣的變局下，企業不能僅思考如何被動因應，更需主動在變動的環境中重新配置人才與市場資源。張彥文強調，隨著企業規模擴大與跨國布局深化，經營思維必須從傳統的「管理」全面升級為「治理」層次，才能在長期的變動環境中建立穩固的根基。
精準併購與文化融合，貿聯如何打造跨國競爭力？
貿聯集團董事長梁華哲以自身成功經驗表示，過去將生產基地拓展至馬來西亞、墨西哥、愛爾蘭及歐洲等地的過程中，初期資源有限時，採取與當地企業合作的方式降低風險，隨後再逐步擴大投資。面對客戶要求前往高關稅保護的國家設廠時，團隊也會嚴格評估投資報酬率。
梁華哲也說，在跨國擴張的過程中，「併購」是獲取技術與客戶的重要策略。如過去瞄準打入歐洲工業市場的戰略需求，因此在德國進行大型併購案，透過併購直接取得當地團隊與客戶的關係，這遠比從零開始更具效益。
然而，過程中也並非全無挑戰，梁華哲提到，貿聯曾引進外部顧問協助新舊團隊融合，強調雙方必須以互相尊重為前提，透過建立共同的溝通平台與願景，讓不同背景的跨國幹部截長補短，才是跨國併購得以發揮綜效的關鍵。
要厚植家族與企業長期韌性，應如何落實「財富治理」？
隨著全球政經環境、地緣因素影響，企業主的關注焦點不再只是投資報酬率，中國信託銀行個人金融執行長楊淑惠觀察，過去企業主最在意投資報酬率，現在更關心家族與企業在不確定性中，是否能保有選擇的權利與營運彈性。
因此，單純的「財富管理」已不足以應付挑戰，必須提升至「財富治理」的高度，將投資、企業與人才放在同一張藍圖上規劃。
楊淑惠也提到「全方位治理」的三大維度，以「人」而言，需確認下一代是否有共同目標並培養承擔責任的能力；其次是「資產」，清楚盤點跨國資產、流動性與股權架構；最後則是「境」，妥善控管資產跨越不同國家時面臨的稅務與法規風險。
另外，針對財務韌性，楊淑惠建議，將資產分為核心、收益與成長三個層次。除了追求核心資產的穩健保全外，收益資產可提供穩定現金流以支應突發需求，而成長資產則可作為接班教育的場域。
因此，在傳承的思考之下，楊淑惠表示，鼓勵第一代企業主在風險可控的前提下，讓第二代提早參與私募或創新產業的投資決策，透過實戰累積經驗與信心，確保企業價值能跨世代傳承。
如何避免戰略失誤？先鍛鍊「動態能力」與取捨智慧
台灣中小企業有著極佳韌性，在國際市場上也有一定能見度，不過，政大商學院DBA執行長黃國峯提醒，當企業成長到一定規模後，面對如AI等新科技帶來的快速變動，就必須具備「動態能力」。這也代表組織不能只靠領導人單打獨鬥，而是整個企業架構與流程都要能與領導者的策略思維保持一致，快速因應外部環境進行調整。
在資源有限的情況下，策略的核心在於「取捨」。黃國峯提到，在課堂上，他經常講到企業的成功往往不是因為「做對了什麼」，而是競爭對手「做錯了什麼」。因此，評估自身資源是否與外部機會匹配，並保持高度的戰略專注，是避免重大失誤的關鍵。
面對難以預測的未來，黃國峯認為，領導者最需要培養的是概念化與內化的能力。未來挑戰沒有標準答案，領導者必須廣泛吸收知識、透過案例討論鍛鍊思考力。唯有將知識內化為獨立判斷的能力，才能在下一個未知場景出現時，迅速做出正確的戰略決策。
